Часть 1. Теория финансовой стратегии

Моя тема — это финансовая стратегия проектов в сфере культуры и креативных индустрий. Вообще, когда говорят о финансах в первую очередь имеется в виду — деньги. Да, есть хорошее выражение «деньги и лирика, как бы не очень согласующиеся вещи», но у Сомерсета Моема есть прекрасное выражение. Он как-то сказал, что «деньги — это шестое чувство, которое позволяет наслаждаться первыми пятью». То есть деньги — это некий фактор экономический, вроде бы, который позволяет сформировать систему экономических факторов, обеспечивающих существование развития финансирования, основных и оборотных активов и так далее. Но как рассматривать этот фактор? Допустим, если мы производим какое-то изделия. Для производства изделия, нам нужен определенный экономический фактор: сырье, материалы, электричество, рабочая сила, какое-то количество складских помещений, технологии, оборудование, много всякого нужно, да? И говорят, еще нужны и деньги. На самом деле не будет ни рабочей силы, ни электричества, ни сырья, материалов, полуфабрикатов, складов и так далее, если не будет денег для финансирования каждого из этих объектов.

Получается, что деньги — это не просто один из факторов. Это, как сказал Сомерсет Моэм, шестое чувство, которое позволяет все остальные факторы привлечь. И тут в основном, когда разрабатывают стратегии, те, кто заказывает стратегию, они говорят о том, что «приоритеты, которые расписали, они очень интересные, они масштабные, они стратегически перспективны, было вас интересно послушать, но на это нет денег. Это невозможно реализовать, потому что нет денег». Это одна из больших стратегических ошибок. Действительно, я сейчас очень многое не могу сделать, исходя из текущего уровня финансовой обеспеченности, обеспеченности каких бы то ни было ресурсов. Но с точки зрения перспективы надо ставить задачи, когда, из каких источников средства будут привлекаться и для чего. Когда это обосновано — средства привлекаются. И это не пустые слова.

На самом деле, из разработанных нами стратегий очень много примеров накопилось, что это именно так и происходит. Почему? Потому что для реализации стратегических приоритетов в первую очередь обосновывается, каким образом, для реализации каких приоритетов, все существующие ресурсы и конкурентные преимущества будут концентрироваться. Для чего? У нас есть, не знаю, музей место, где проживал Дюма, путешествуя по России. Промышленные предприятия, где производят очень качественный текстиль, еще что-то. Есть сырье, есть хорошие транспортные коммуникации, достаточно квалифицированная рабочая сила. Вот есть набор этих факторов, да? Для чего мы собираемся использовать? Формировать транспортный хаб в регионе? Строить электростанцию? Развивать торговлю или автомобилестроение? Вот в этом же регионе с этими же ресурсами, на чем мы их будем концентрировать? Когда непонятно, то происходит размытие этих ресурсов. Они используют совершенно разные проекты, совершенно разные приоритеты, которые периодически меняются. Эффективность очень низкая.

Когда происходит концентрация, обоснованная концентрация, всех остальных ресурсов на приоритетах, которые обеспечивают долгосрочное успешное развитие – финансовые ресурсы привлекаются довольно легко. Почему это происходит? Потому что все остальные факторы менее мобильны, чем финансовый. Допустим, если говорить о вашей сфере культуры, креативной индустрии. Культура, это объект, который формируется накоплением в течение долгого периода времени. Она не создается так, что сегодня я стану культурным. Я помню, у меня давно-давно был студент. Я спрашиваю: «Кем ты хочешь стать?» — он говорил: «Я хочу быть интеллигентом». Я понял, что человек никогда не станет интеллигентом. Культура не формируется просто так, это накапливающийся эффект. Приходишь в петербургские музеи, там сидят служители, ты удивляешься, там в войну все погибли, этих людей нет, а они все равно такие. То есть эта культура, она как-то сохраняется в этом пространстве. Это не мобильный фактор, Невозможно культуру из одного региона, из одной страны пересадить в другую. Ну, можно, наверное, если вы Сталин. Природные ресурсы, климатические условия, исторические факты, исторические, и культурные достопримечательности — маломобильный, вообще не мобильный фактор. Их не переведешь из одного региона в другой – надо уметь ими пользоваться. Есть факторы, которые сложно создавать: инфраструктурный и объекты, энергоснабжение, водоснабжение, канализация, газоснабжение, логистика. Ни одно предприятие, ни один проект для того, чтобы реализовать, создать эти объекты – не сможет. Желательно размещать и реализовывать свои приоритеты там, где эти базовые факторы присутствуют, и искать таким образом регион в локации своих приоритетов, регион локации своих инвестиций и так далее.

Рабочая сила – тоже маломобильный ресурс. Сейчас часто приводят, что вот Дубай – высококвалифицированная рабочая сила со всего мира релоцируется и довольно качественно работает в этом регионе. Это если взять процент от занятых, в том числе высококвалифицированных, это очень маленькая доля. Поэтому желательно, если у вас трудоемкие производства, либо сфера, в которой требуется определенная квалификация специалистов, стремится туда, где эта квалификация присутствует. Так определяются локации. Трудно переместить рабочую силу из одного региона в другой. Массово это происходило в российской истории дважды: Столыпин взял за Урал, а потом еще один человек взял и еще дальше. Сработало. Подняли промышленность, подняли индустрию, развили целый ряд регионов, отстроили города. Такой ресурс редко исторически присутствует, тем более в рамках отдельных компаний, отдельных проектов, тем более в сфере креативных индустрии. Вряд ли вы 10 000 человек заставите переехать туда, куда они не хотят. Это не мобильный ресурс.

Финансы – очень мобильный ресурс, в отличие от всех остальных. Потому что, если владельцы капитала думают, где применить свои финансы – границ нет. Из региона в регион, из отрасли в отрасль, из страны в страну – финансы очень легко перемещается, и каналов этих великое множество. Это и прямые иностранные инвестиции, это и рынок ценных бумаг, и банковское кредитование, и частное инвестирование, всякие паевые фонды. Очень много инструментов, как деньги кочуют.

Владельцы капитала постоянно находятся в поиске применения своих финансовых ресурсов. Вопрос: где применить свои ресурсы? На каких условиях? Владельцу капитала важны два параметра. Доходность. Ему надо обеспечить прирост своего капитала. Второе – риск. В большинстве случаев в условиях принятия решений финансовых владельцы капитала действуют осторожно, потому что там не риск, там неопределенность. У них нет статистики, они не знают, какие результаты можно ожидать от локации своих финансов в этом регионе. Поэтому они очень сильно осторожничают. Либо есть негативный опыт.

Есть такой известный инвестор американский, все слышали, Уоррен Баффет. Я часто студентам о нем рассказываю – очень такой успешный и очень богатый человек. Его спрашивают: «почему в России не инвестируете?». Он говорит: «Я пытался». Он когда-то, зашел в Россию, купил оборудование для каких-то производств. По-моему, даже конец Советского Союза был. А потом у него все отняли, чуть ли не побили, попросили смотаться, и он сказал: «я больше сюда не приеду».

Россия изменилась. Прошло 30 лет, сейчас совершенно другие правила ведения бизнеса, но для одного из крупнейших инвесторов мира это стало закрытой темой. Почему? Потому что риск – фактор более важный для владельцев капитала, чем доходность. Почему? Потому что доходность они могут для себя определить. У них есть норма доходности. Если владелец капитала инвестирует в определенные отрасли – 25% плюс-минус – ни 70, ни 10 он никогда не вложит. Для него норма доходности 25, он будет искать, где эту норму доходности он может получить с минимально возможным риском. Почему здесь появляется стратегия? Что такое финансовая стратегия?

Наличие стратегии снижает уровень неопределенности для инвесторов. Потому что в стратегии прописано, как будет развиваться это предприятие, эта отрасль, этот регион, страна. И если фактически стратегия, которая разработана, принята, и она реализуется, и инвесторам, это становится очевидно – этот объект инвестирования теперь становится привлекательным, потому что уровень неопределенности снижается. Допустим, вы производите лакокрасочные изделия, и надо понять, где разместить свои крупные производства. Мой лак годится для покраски морских судов. Наверное, я посмотрю, где собираются строить верфи, и там размещу свое производство. Я изучу стратегии регионов и это будет не анализ 85-ти регионов, достаточно три понять: Дальний Восток, северо-запад и Новороссийск, и где там реализуется, реально в стратегии прописано они концентрируют ресурсы на строительстве верфи. В тот регион я буду локализовать свои инвестиции. Для меня уровень неопределенности снизился. Таких примеров много.

Самый яркий пример – это Калужская область. Калужская область до 2007 года была рядом. Дотационный регион. Один из депрессивных регионов по соседству с Москвой – глубоко дотационный регион. В 2007 году они приняли стратегию развития еще восьмого года трансформации колоссальный. Это один из лидеров: на втором-третьем месте по ряду показателей много лет находится Калужская область. Что они сделали? Они сказали «Давайте мы используем свои конкурентные преимущества. А какие у нас конкурентные преимущества?», стали думать и поняли, что самое большое конкурентное преимущество – близость к Москве и Московской области. Элементарно, да? Близость к Москве и Московской области могут в свои конкурентные преимущества вписать еще пять регионов: Тульская, Тверская – все близко. Но эти поняли это как конкурентное преимущество и стали думать, как им воспользоваться. Одним из факторов было – привлечение инвестиций в приоритетные отрасли. Как это было сделано? Они создали транспортные коммуникации, они создали свободные экономические зоны, освободили от налогов. И такие пространства называются «brown fields», когда открытое поле, но туда подведены все коммуникации: канализация, вода, газ, электричество, дороги. Такие компании, как Фольксваген и тому подобное, очень быстро, в течении нескольких месяцев построили ангар, разместили производство. Его освободили от налогов, сказали «вот растущий рядом большой емкий рынок Москвы и Московской области». В результате прямые иностранные инвестиции пришли туда в течение трех-четырех лет самые большие в России, до этого – Сахалин.

Более 150 проектов было реализовано в Калужской области за пять-шесть лет. Самое интересное, что этот регион стал конкурентоспособным за инвестиции, не только из-за рубежа, конкурируя с другими регионами, за привлечение из других регионов России. Половина, наверное, проектов это были инвестиции из других регионов России в Калужскую область. Что получается? Наличие стратегии приводит к повышению эффективности конкуренции региона с другими регионами. Регионы конкурируют друг с другом за инвестиции. И из других регионов – Пскова, Екатеринбурга – когда деньги ушли, их инвестировали в Калужскую область, в тех регионах поняли, что они потеряли инвестиции, потеряли возможность развиваться благодаря тому, что здесь созданы такие конкурентные преимущества. Удивительные процессы, и хотя это кажется такое национальный интерес и так далее. Действительно, при разработке региональных приоритетов, в первую очередь, учитываются национальные интересы, локализованные в этом регионе, потому что у страны есть какой-то интерес. Почему этот регион существует? Регионы между собой конкурируют за финансовые источники.

Ну, вот эту схема, я повторяю, всегда. Я единственное к тому, что вам уже говорили, хотел бы добавить процесс стратегирования. Он когда-то начинается, никогда не заканчивается. Если когда-то вы начали процессы разработки стратегии, то процессы их корректировки, процессы реализации, они будут бессрочными. Это не то, что я разработал — пока я живу и работаю, стратегия будет реализовываться.

Конечно, есть примеры, когда стратегии реализуются в ограниченный период времени. Такие стратегии, как правило, личные или связанны с индивидуальным предпринимательством. Если я скрипач, решил давать сольный концерт, пока у меня есть слух, здоровые пальцы, желание работать — этот бизнес существует. Или есть профессия стоматолог. Я работаю стоматологом, пока я хочу работать, либо я заработал 2 000 000 $, и больше не буду работать, этот бизнес заканчивается. Как правило, большинство бизнесов все-таки предполагают существование большинства людей дольше, чем период существования субъекта, формирующего этот процесс.

В вашей сфере культуры, креативных индустрий, наверное, много все-таки привязано к личности творца какого-то, но процесс создаваемых культурных объектов, процесс развития сферы креатива, он же не останавливается на уровне одного человека. Как-то надо обеспечить его развитие. У меня пример, я вот к сфере luxury такое имею отношение крайне опосредованное. У меня на факультете был проект «летняя школа в Женевском университете». Там финансовая математика. Мы ездили там жили две недели, но в Женеве скучно, как оказалось, очень. Ходить некуда. Я ходил по центру города, и там был Музей часов. Зашел. Оказалось, что это музей компании «Patek Philippe». Я до этого не знал, что это компания, которая очень большим людям, потом ретушью замазывает часы на руках, потому что очень дорого стоит. Интересный музей. Вот, четвертый этаж, начинается полностью библиотека книг о часах. От «Алисы в стране чудес» до механики. Там очень интересно: спускаешься, сначала старинные часы, потом самые молодые.

Так фирма эта — к чему я это рассказываю? Пример, что стратегия фирмы основывалась на том, что солдат наполеоновской армии по имени Патек, польская фамилия, осел подмастерьем в Швейцарии после войны, создал свою фирму и работал. Создавал очень хорошие часы. По идее, когда бы он ослеп, заболел или хотел больше работать, умер что-то с ним произошло бы неблагоприятно, закончилась бы эта стратегия, никто бы о ней не знал. Но он поехал на выставку уже в пожилом возрасте во Францию, в Париж, на часовой выставку, и встретил такого француза Филиппа, который никаких премий ничего не получил. Но Патеку он понравился как специалист. Он его пригласил, они создали фирму, называлась, оказывается, не «Patek Philippe», а «Patek and Philippe». Это французская и польская фамилии. Тот был молодой, и фирма продолжила существовать, тот передал свои налоги. Но, как мы видим, фирма все равно существует до сих пор. Очевидно, они научились передавать эти навыки, сохраняя статус фирмы, в том числе там были модели часов и подарков при российском императорском дворе. То есть они такой бесконечный процесс.

И пример тому 9-ти томная монография экономического и инвестиционного развития Кузбасса, которую писал я со своими коллегами. В чем сложность состоит при разработке финансовой стратегии? Все остальные приоритеты, вам рассказывали, что как разрабатывать, анализируем тренды, находим стратегические возможности, под каждую возможность определяем какие-то приоритеты, изучаем есть у нас ресурсы конкурентные преимущества реализовать или нет? Анализируются все виды ресурсов: природные факторы, климатические, культурно-исторические, ресурсные, рабочая сила. Вот когда они все это оценили, дальше надо оценить это все с финансовой точки зрения. Это первое. А второе, распределить их по шкале времени, когда в какие периоды времени эта сумма понадобились. Вы у меня возникла сложная задача. Я смог расписывать финансовый приоритет только тогда, когда все остальные приоритеты уже были разработаны. То есть у меня времени было очень мало на то, чтобы провести эту работу. И когда мы обосновывали эти приоритеты, я помню, мы работали с руководителями регионов, мне звонил министр финансов. Говорил: «уберите это, он не будет реализован никогда». Два примера сейчас приведу. Он говорил – никогда. Во-первых, есть обоснование, мы не просто так написали этот приоритет. Во-вторых, мы расписали, из каких источников, в-третьих, вы, как министр финансов, ратуете за сохранность бюджета. Вы прочитайте внимательно стратегию, там не предполагается бюджетное финансирование вообще, либо предполагается не существенное бюджетное финансирование на отдельных этапах реализации стратегии. Это первое. Второе — финансовые ресурсы, которые там расписаны, это не те деньги, которые должны быть сегодня – то, чем вы управляете в бюджете своего региона, а то, что должно привлекаться в течение 15 лет из источников, которые определены в стратегии.

В декабре они приняли стратегию как закон. В феврале приехал Мишустин, 8-го марта они выделили деньги. Я звоню министру финансов, говорю: «прошло три месяца». Это был крупный проект, связанный со строительством железнодорожной ветки транспортных узлов. Я ему говорю: «вы же говорили никогда». Я не знал, что приедет Мишустин и так быстро деньги даст. Мы говорили, что федеральное финансирование. Почему? Потому что в этом проекте локализован национальный интерес, вывоз ресурса из региона в другие регионы страны. Это не только интерес этого региона, не только интерес компаний, которые производят и продают уголь.

У нас были большие приоритеты по развитию туризма. Когда мы начали эти проекты, нам говорят: «Кузбасс — это регион экологически не благоприятный. Кузбасс — это регион, удаленные от основных потребителей туристических услуг. Холодно. Кто в Сибирь ездит отдыхать — стереотипы. И мы разработали стратегию, начали с развития курорта Шерегеш. Сегодня все уже слышали: Сочи и Шерегеш — два курорта. Но они говорили: «это, конечно, интересно, но там инфраструктуры нет, гостиниц нет, ничего сделать не получится. Поэтому вряд ли». В декабре приняли приоритет. Нас губернатор пригласил в экономический совет, такой при губернаторе по мониторингу реализации стратегии. Мы мониторим, сидим на этих совещаниях, слушаем, что-то комментируем. В основном наблюдаем. Если вы когда-то будет с этим работать, с разработкой стратегии, вам кто-то закажет – ваши самые креативные идеи, будут рушиться, просто они сопротивляются очень сильно.

Одна из причин сопротивления, что любая стратегия предполагает трансформации. Стратегия никогда не инерционна. Надо что-то новое делать. Каждый из нас в своей жизни старается цепляться за существующую ситуацию, и изменения мы тяжело воспринимаем. Вот одна из причин. Но другая, естественно, организационная, поскольку это чиновники, у них есть нормативные акты, положения регулирующие, и они к ним привязаны. Это невозможно в рамках этих правил. Но в тот год Конституцию переписали в России. У нас был аргумент, что вот это ваш нормативный акт явно вы можете переписать, если это приведет к развитию региона. И мы в этом присутствовали. И через полгода они представляют эти приоритеты, как будто они сами их разработали – настолько они прониклись этим процессом. Они не говорят, что приоритет, разработанный в Москве, реализуют. Они говорят «наш приоритет», «в нашем Шерегеше». И инвестиции. Я удивился, полгода прошло всего после начала реализации проекта, а уже сделали презентацию две компании частные. Одна «Азимут» и второй я не помню название. Я посчитал, общее количество проектов, строительство гостиничных комплексов и горнолыжный спусков – это порядка 650 000 000 € вложили частные компании. Я опять министру позвонил. Я говорю: «вы же говорили – никогда. Полгода прошло». Почему? Потому что инвестиции оказались очень мобильным ресурсом. Инвестиции оказались доступным ресурсом. В какой ситуации? Когда уровень неопределенности для инвестора снизился.

Когда для инвесторов в туристической сфере стало очевидно, что Сочи развивается. До этого в Сочи никто не вкладывал, это были частные квартирки, платочки на берегу моря. Но когда этот приоритет стал очевиден, государство локализовало там свои национальные интересы: развитие туризма, спорта и так далее. Сейчас инвестиции массово пришли. В основном мы сегодня видим крупные гостиничные комплексы, туристический центры, частный в Сочи, потому что уровень неопределенности для инвесторов снизился. Норма доходности, поверьте, у рестораторов и владельцев гостиничного бизнеса по всему миру плюс-минус одинаковая. Им важно получить эту доходность с минимально возможной неопределенностью, она не локализуется. Действительно, как оказалось, например, в Сочи, например, в Кузбассе показывают, что локализуют они свои инвестиции очень быстро. Это не долгий процесс. Проходит полгода, они с 1 000 000 000 € приходят в регион и инвестируют. Получается, что финансы — это не недоступные ресурс и не первый ресурс, который мы должны рассмотреть и сказать, что мы не можем это реализовать, потому что нет денег. В действительности деньги появляются тогда, когда появляется понимание того, на что они будут использоваться, для достижения каких целей будут концентрироваться.

Финансы сложный процесс. Финансы – это процесс, который не просто про деньги, это процесс, который долгосрочно требует инвестиционного процесса. Инвестиции — это всегда какие-то вложения в определенный период времени ради результата, отложенного во времени. Здесь возникает много факторов. Мы студенты часто говорят: «ну потому что инфляция». На самом деле, не потому, что инфляция, а потому что доходность сверх инфляции. Если вы откладываете потребление на более поздние периоды времени, только с целью компенсировать себе за инфляцию, это странное откладывание средств. Есть такой нобелевский лауреат по экономике Фишер, у него есть совершенно простая формула, 100 раз им рисую, они все равно забывают. Номинальная процентная ставка, то есть доходность, которую вы получаете, это прирост вашей покупательной способности, реальная доходность плюс ожидаемая инфляция. То есть, скажем, в процентную ставку, которую вы закладываете в свои инвестиционные решения, надо добавлять инфляционные ожидания.

Сложнее другой вариант. Как учесть инфляцию? Можно договориться, что вас будут компенсировать за инфляцию, индексировать, вот как правительство договорилось с пенсионерами, каждый год проводит, проводит индексацию на уровень фактической инфляции. В принципе, в коммерческих соглашениях можно вводить такое правило, что платежи будут проиндексированы за фактически накопленную инфляцию. Такое есть на рынке ценных бумаг. Есть облигации, индексируемые, там выплаты, индексируются на размер фактической инфляции. В принципе, мне студенты часто говорят, что такая стратегия она убыточно для заемщика, потому что он, возвращая деньги, каждый раз должен увеличивать выплаты на размер инфляции. Но я им объясняю, что на самом деле заемщик — это не потребитель денег. Заемщик это тот, кто использует деньги для чего-то. Допустим, я использую деньги, высаживают сады в Кабардино-Балкарии. Я выращиваю яблоки. Если цена выросла на 10%, я эти яблоки продал на 10% дороже.

Соответственно, конечным плательщиком вот этой компенсации за инфляцию выступает покупатель на рынке. Я получил большие деньги и отдал поставщику капитала эти деньги. Для меня это не инфляционные риски. Поэтому такие соглашения они вполне оправданы при реализации долгосрочных финансовых стратегий, при привлечении в данном случае долгового финансирования.

Вот из всего того, что я сказал, можно дать определение финансовой стратегии. Всегда сложно давать определение.

Финансовая стратегия определяет условия для финансового планирования. То есть финансовая стратегия — это не самостоятельная стратегия, это одна из функциональных стратегий: стратегия над стратегиями, или стратегия рядом с другими стратегиями: маркетинговая стратегия, производственная стратегия, стратегия трудовых ресурсов и финансовая стратегия. Чем отличается финансы и финансовая стратегия от других типов стратегий? Вполне возможно, другие типы стратегий либо не взаимосвязаны, либо взаимосвязаны и интегрированы не так существенно, как интегрированы финансовые стратегии.

Пример приведу. Для школьного стола нужно дерево, винтики, краска, два человека, пять киловатт электроэнергии. Это может посчитать любой технолог. Это стандартно, это будет сейчас, так это будет через 5 лет, через 10 лет. Так же, если не произойдет смена технологического уклада, что столы, будут производить роботы и без использования электроэнергии. Но пока мы предполагаем, что это именно так и будет. То сколько нужно использовать леса для производства этого стола, не влияет на то, сколько нужно людей, не зависит от того, сколько нужно электроэнергии. Это совместные, но независимые друг от друга факторы. Финансы влияют на каждый из факторов. Получается, что если мы разрабатываем стратегию производственную, финансовая стратегия должна быть учтена и в кадровой стратегии, и в стратегии потребления электроэнергии, и в ресурсного обеспечения, и в производственной, и в маркетинговой – везде. Это стратегия над стратегиями. Тут одна из причин, почему так широко надо рассматривать финансовую стратегию.

Другой фактор, что каждую единицу производственного процесса надо измерить в стоимостных показателях. Без стоимостных показателей результат будет странным. Надо как-то научиться это делать. Не всегда это просто. Стоимостные измерители – это сложная задача, вроде понятно, когда рубль, доллар и так далее. Но в действительности происходит намного сложнее. Тем более я привожу на лекциях студентам и такие примеры с креативной индустрией, с искусством. Как учитывать стоимость произведений искусства? Фактически — это не решаемая задача. У многих владельцев произведений искусства принимается не стоимостная мера условно, как правило, в системе бухгалтерского учета в системе финансов стоимость показателей учитывается по цене приобретения. Цена — сколько заплатили. Иногда компании пытаются осуществлять переоценку стоимости активов, часто основных средств, поскольку проходит большой период времени после приобретения, и реальная рыночная цена сильно меняется. Производственным компания, безусловно, реальная рыночная цена нужна. Почему? Потому что это залоговый стоимость, для того, чтобы привлекать в долг, для того, чтобы продавать ценные бумаги. Рынку надо понимать, какая стоимость активов находится в вашем управлении. Если у вас исторически неправильная цена, 30-летняя цена приобретения, то вам и дадут в10 раз меньше денег пропорционально стоимости активов.

В сфере культуры — это по-другому. То есть цена приобретения может не иметь значения. Эрмитаж забит произведениями искусства, купленными Екатериной Второй. Какую они там цену заплатили? Поэтому на балансе этой компании, условно можно назвать компанию «Эрмитаж» – условная цена рубль. Они должны на балансе отметить этот актив, но рыночной цены у него нет. Либо другие варианты: аукционная цена. Если аналогичный актив выставлялся на аукцион, то есть еще вариант: страховая стоимость. Поскольку часто известные произведения вывозятся на экспозиции внешние, и они страхуются на время. Страховая стоимость – несправедливая цена. Страховая компания так решила по этой стоимости. Либо периодически слышим какой-то клиент японского банка подарил японскому банку картину Сезанна. Нужно учитывать это на балансе. Это нереально – по какой цене? У нас на каждом стуле инвентаризационный номер – тоже условная цена.

Другой вариант стоимостной оценки — это оценка, связанная с формированием совместного капитала. То есть один из вариантов формирования капитала — объединение капитала. Капитал не всегда стоимостной, но, допустим, один объединяет, говорит: «я со своими идеями приду», причем это, может быть, самый ценный капитал для бизнеса. Другой говорит: «я офис вам отдам, у меня есть помещение», третий говорит: «у меня есть мебель, я привезу», либо объединяется «у меня есть трактор, у вас комбайн, у меня земля — объединимся в ферму». По какой цене в этом объединении учитывать активы? По текущей рыночной цене? Если они уникальные активы, их сложно учесть. Да, сравнительный метод не всегда работает. По цене приобретения – тем, кто сейчас вкладывает? Тоже сложно капитализировать. Я говорю: «я своими идеями». Тогда, может быть, расходы на твое образование мы посчитаем капиталом, и это будет твой вклад? Как мы посчитаем, твой вклад в этот материальный бизнес?

Третий вариант стоимостной оценки, когда активы появляются в результате обмена. То есть одна компания передала другой актив и взамен получила другой. Они могут иметь разную стоимость. Я почему захотел тот актив? Потому что для меня ценность того актива выше, чем этого. Поэтому я передал и считаю, что я умный, а тот взял никому не нужное что-то. Но как учесть? Либо по рыночной цене приобретенного актива, либо по цене, переданного актива. Я передал актив, получил другой, тот учел по цене того, что у меня было на балансе.

То есть любая оценка — это не так просто. Например, ваша компания во сколько оценивается? А сейчас посмотрим сколько на балансе компании — 50 миллиардов долларов – не совсем так. Поэтому финансовая стратегия проникает во все сферы деятельности, все сферы видов активов, все виды других стратегий и определяет условия для планирования управления финансовыми ресурсами, а также обеспечение реализации стратегических приоритетов. Если это так, то финансовая стратегия — это документ, который должен быть обязательно расписан по шкале времени. На каждом этапе реализации каждого из приоритетов надо указать стоимостную оценку. Здесь возникает основная сложность, с которой сталкиваешься при разработке финансовой стратегии и при утверждении ее, при передаче заказчику, так скажем. Почему? Потому что они хотят видеть рубли, доллары, копейки. Ну, как я могу оценить, сколько будет стоить производство стола через 10 лет? Сколько будут стоить туристические услуги через пять лет? Это невозможно, это невозможно. Поэтому это задача не решается.

Вот я приводил пример со столом. Мы это же количество всех остальных факторов будем использовать в этом году и через 10 лет. Финансы – единственный ресурс, который мы не можем однозначно сказать, сколько мы будем использовать в этом году и сколько через 10 лет. Поэтому задача стоит другого рода. В финансовой стратегии задача не стоит. Стоимостной оценки на всех этапах реализации всех видов привлечение всех видов ресурсов, а определение источников, из которых эти ресурсы будут привлекаться. И в какой пропорции – это важно. Потому что увеличение, допустим, долговой нагрузки приводит к увеличению стоимости капитала. Если мы понимаем, что на первых этапах реализации прорывных стратегических приоритетов потребуется много денег, а собственный капитал самый сложный ресурс накопления, то понятно, первый периода будет рост долговой нагрузки. Надо понимать, что будет происходить удорожание стоимости капитала. И вся стратегия дальнейшая должна быть направлена на то, чтобы накапливать прибыль для снижения долговой нагрузки и увеличения доли собственного капитала и источников финансирования. Это будет снижать стоимость капитала компании.

И источники так же в финансовой стратегии надо прописать. Вот, собственный капитал. Допустим, вы вложили 1 000 000 $ в проект, и он дает 200%-ю доходность. Ну, наверное, вы 1 000 000 $ вложили не для того, чтобы только ваш бизнес развивался. Наверное, хочется еще и отдохнуть, поесть – 10% вы потратите, останется только 100 000 $. Для того, чтобы в два раза увеличить свой бизнес, нужно 10 лет. При учете, что цены не будут меняться, что в течение 10 лет вы накопите по 100 000. Если вы понимаете, что нашли новую стратегическую возможность – ее надо сейчас реализовывать. Через 10 лет она исчезнет. Владимир Львович называет это не окно возможностей, а форточкой. Сегодня возможность существует очень недолго. Если нашли возможность, надо воспользоваться быстро. Если понимают, что в два раза надо увеличить масштаб деятельности, это надо сделать сейчас. Десять лет накапливать прибыль для того, чтобы через 10 лет создать в Калужской области музей местного творчества? Кто-то другой за это время точно создаст пять таких музеев.

Поэтому появляется необходимость, действительно стратегически важная необходимость не бояться увеличивать долговую нагрузку в тот момент, когда это наиболее эффективно. Вот этот инструмент в финансах называется финансовый рычаг. Почему рычаг? Потому что, привлекая заемные средства, довольно легко добиваться результата. Единственное, нагрузка долговая увеличивается, растет долг. Поэтому легкость снижается по мере того, как накапливается прибыль и погашается долг. До какой степени заимствовать? Заимствовать до того периода, пока происходит прирост рентабельности собственного капитала. Если при увеличении долго не происходит прироста рентабельности собственного капитала, более долго увеличивать больше нельзя.

То есть что обеспечивает в результате финансовое состояние из этого определения? 1) Реализация стратегических приоритетов. Какими бы замечательными не были стратегические приоритеты, если не будет понятно, из каких источников каждый на каждом этапе реализации стратегии привлекать денежные средства, приоритет реализована не будет никогда.

2) Формирование условий для финансовой стабильности. Одно из самых спорных положений, с точки зрения стратегии, потому что стратегия и стабильность как бы не согласуются. Стратегии – это про развитие, а не про стабильность. Если ты стабилен, то ты не развиваешься. Одно из положений теории Владимира Львовича, это то, что стратегия из хаоса создается. Хаос надо внести. Какой то хаос. Требуется постоянно какая-то динамика. То есть с точки зрения финансов, стабильность – это значит стабильность получения всех необходимых объемов финансовых ресурсов на всех этапах реализации стратегического приоритета. Приоритет он нестабилен, он динамичен, он развивается. Но с учетом этой динамики необходимо обеспечить эту финансовую стабильность.

Чем измеряется финансовая стабильность? Финансовая стабильность измеряется несколькими показателями. Первый самый важный — это платежеспособность. Увеличивая долговую нагрузку, надо не забывать, что по мере роста долговой нагрузки возникают обязательства по погашению долга в соответствующий период времени. Надо обеспечивать платежеспособность для обеспечения финансовой стабильности при росте долговой нагрузки. Второе – это коэффициент финансового рычага, то есть доля долга к сумме собственного капитала. Этим тоже надо управлять. Так обеспечивается стабильность

3) Прозрачность финансовых операций. Когда мы реализуем стратегию – это закрытый документ, но с точки зрения привлечения финансов – это немножко странная история. С одной стороны, вам нужно сказать: «смотрите, какую стратегию реализуем, несите нам свой капитал». С другой стороны, если Калужская область все свои приоритеты сразу раскрыла бы, вполне возможно, кто-то с большим, может быть, даже административным ресурсом, в соседнем регионе в Твери построил бы и дороги лучшие склады и свободные экономические зоны. У них там электростанция бесплатная, электроэнергия. Нельзя было это раскрывать сразу. Но финансовые отчеты большинство компаний, которые стремятся к привлечению капитала, либо акционерные общества, которые должны такими быть, публикует финансовые системы. И в системе финансовых отчетов можно обнаружить признаки реализуемой стратегии. Это особый анализ, направленный на выявление признаков реализуемой стратегии из системы финансовых отчетов. Чем более прозрачна эта система финансовых отчетов, тем более достоверную информацию вы из них получаете. Это обеспечивается несколькими факторами. Первое – вся отчетность составляется по стандартам, либо правила бухгалтерского учета, либо были международные стандарты финансовой отчетности. Это первое, что мы все должны стандартно опубликовать.

Второе, то, что все расходы, которые получает компания, все доходы, они регулируются налоговыми органами. Есть Налоговый кодекс, который очень четко прописывает, что вы можете учесть, как расходы, а что не можете учесть, как расходы. Завышение расходов для снижения налогооблагаемой базы практически недопустимо. Это уголовное преступление. Почему бухгалтеры так бдят каждую бумажку, которую им приносят? Потому что все остальное уголовное преступление.

Третий фактор, то, что большинство отчетов, которые поступают в публичное пространство, они проходят обязательную аудиторскую проверку. Большинство компаний осуществляют внутренний аудит, для того, чтобы удостовериться в справедливости данных. И почти все компании публичные перед публикацией проходят очень дорогую процедуру аудиторской проверки. Если вы посмотрите отчет любой компании, то в отчете написано: аудитор, который ставит печати, своей ответственностью, своей профессиональной компетенцией подтверждает, что данные представлены справедливо. Понятно, что стопроцентно справедливость данных финансов вы вряд ли вы увидите, но степень достоверности достаточно высока, и она одинакова у всех публично представленных документов. Система прозрачности финансовых операций позволяет нам именно осуществлять такой стратегический анализ, направленный на выявление признаков реализуемой стратегии. Это сложно, но интересно и возможно.

Приведу сейчас несколько примеров. Допустим, компания Apple: в 90-е годы была неуспешной компанией. И когда говорят о инвестиционных стратегиях, о финансовых стратегиях, как мы принимаем решения? Мы переносим прошлые результаты на будущее, называется метод экстраполяции. Мы предполагаем, что тренд продлится. Как оказалось, в экономике компании, которые были в прошлом успешны, через пару лет обанкротятся. Компании, которые были не успешны в прошлом, в будущем оказываются успешными, потому что Эппл. Третья группа компаний, у которых вообще никакой истории нет – стартапы. Сегодня это массовое явление, их много, и нет никаких данных исторически, которые можно проанализировать, экстраполировать на будущее. Но оценки нам нужны какие-то относительно будущего. Получается, что важна не историческая тенденция развития компании, а стратегия, которую они начали сейчас реализовывать, и на что мы, отталкиваясь от этой стратегии, можем рассчитывать в будущем.

Раз стратегия закрытый документ, понять ее публично на начальных этапах довольно сложно. Но когда она уже реализована, мы понимаем, что компания делала эти годы. В компании Apple вначале 2000-х годов они резко увеличили расходы на НИОКР. Что значит резко? Они к 2003-му году потратили на НИОКР порядка 5 000 000 $. Это были большие по сравнению с тем, что Apple до этого тратил. И выпустила гаджет, помните, айпод? И окно возможностей захлопнулась, потому что появилась штучка, в которую можно было очень легко скачать кучу песен из Интернета, и не занимала вообще место. Уникальный продукт произвел Apple. То есть, по идее, можно было догадаться, что компания Apple начала реализовывать 1) инновационную стратегию, выпуская принципиально новый продукт; и 2) глобальную стратегию – продукт, который оказался в кармане у каждого среднего возраста жителя этой планеты. Что все сделали? Побежали, купили айпод. А следующие два-три года компания Apple наращивала инвестиции в НИОКР.

Мы видим, что инвестиции в НИОКР у этой компании эффективны. Если бы в 2003 году я сколько было тогда наличных денег вложил в бы в Apple – я сейчас был бы мультимиллионером долларовым. Стократно выросли активы. Мы подождали два-три года. Видите, они опубликовали отчет, это публичная компания. В 2007 году они выпустили IPhone. Даже тогда акции стоили очень дешево, можно было купить. Что мы сделали? Все побежали, купили IPhone. Если бы семья из четырех человек вложила бы по 1 000 $, вложила бы не в IPhone, а в акции Apple, это была бы сегодня довольно обеспеченная семья. То есть они демонстрируют признаки реализуемой стратегии, они демонстрируют эффективность реализации стратегии, а рынок очень неактивно на это реагирует. Большинство из нас продолжает потреблять продукт, а не инвестировать в эту компанию.

Я помню свою реакцию на первый IPhone. Я тогда приехал в Москву, это был 2007-й год. Я сел в маршрутку, два передних сидений, где комфортно сидишь, не толкаясь. Рядом сидела девушка. Она взяла какую-то черную штуку, и на ней фотография. Я думаю «альбом что ли». А потом она его так увеличила. Ну я сидел, конечно, если бы стоял, то, наверное, упал. Вспомните свою первую реакцию, когда вы это увидели. Да, мы сейчас к этому привыкли. Это было чудо. Компания Apple на это чудо к 2007 году ежегодно тратила порядка 60 000 000 $. Сколько в прошлом году компания Apple потратила на НИОКР? То есть когда они выпустили революцию производителя на рынке, они потратили 60 000 000 $. В прошлом году они потратили 26 000 000 000 $ на НИОКР. Где революция? То есть они продолжают пытаться демонстрировать миру, что это инновационная компания, но это компания с очень качественным брендингом, с действительно накопленными высокими технологиями, но эффективность инновационного развития не демонстрирует высоких показателей. Это очевидно и очевидно, уже много лет. Каждый год на несколько 1 000 000 000 $ они увеличивали эти расходы, а эффективность снижалась. То есть, по этим данным можно оценивать, что стратегия компании снижается, меняется. То есть она перестает быть эффективной инновационной компанией, несмотря на увеличение расходов на НИОКР. Тогда вопрос: кем она становится? Про прозрачность финансовых операций. Этот же отчет показывает, что баланс компании Apple резко изменился. Если до 2014- го года у Apple было не больше 30% долга на балансе, то сегодня у них собственного капитала меньше 15%. То есть у них 80 с лишним процентов – это долг. При таких накоплениях наличных денег в кассе больше 120 000 000 000 $. И такой долг. Почему?

Какие компании имеют очень большую долговую нагрузку при колоссальных наличных деньгах на счетах? Производственные? Это инвестиционные компании – банки. У банков 5% собственного капитала, 95 –    долг. В этом смысл этого бизнеса. То есть тогда идея, что Apple трансформируется из инновационных компаний в инвестиционную компанию, либо инвестиционно-инновационную. Я никогда не понимал, что такое инновационно-инвестиционная. Но действительно в данном случае, компания продолжает инновационное развитие, вкладывая колоссальные деньги в инновации, но превращается в инвестиционную компанию. Это предположение из системы финансовых операций, доступных мы сделали такое предположение. Стали изучать: с 2014-го года, действительно, инвестиционная активность Apple резко возросла. Они стали покупать другие компании. Они не создают свои проекты, а находят проекты в этой сфере и покупают. Для этого им нужны деньги, и делают они это очень эффективно. AirPods, который наушники, это не их изобретение. Они нашли компанию, которая это придумала, купили и продают под своим брендом. И таких проектов у Apple колоссальное количество, сотни. Почему они делают это хорошо? Потому что нужны компетенции.

Для инвестиций в инновационной сфере нужны компетенции. Я тоже могу сейчас свои какие-то деньги брать и покупать инновационные, малые, никому не известные компании с большим потенциалом. Но, во-первых, никто стратегию мне их не скажет. Это тайна коммерческая, иначе конкуренты будут делать то же самое. Во-вторых, скорее всего, я приму неправильное решение. Моих компетенции не хватит для того, чтобы понять, чем эта технология лучше другой технологии. Компетенция специалистов Apple, скорее всего, одна из лучших в мире, и их процессы, инвестиции в этой сфере очень эффективны.

Да, у нас попытка такая в России была — РОСНАНО. Я, когда РОСНАНО образовалось, думал, что это компания, которая технологии разрабатывает, а потом оказалось, что это компания, которая инвестировала. Смысл состоял в том, чтобы получать от правительства деньги и находить хорошие инновационные проекты, покупать, поддерживать их и развивать. Да, хорошая деятельность. Ни одного проекта успешного не было. То есть их специалисты не смогли рассмотреть среди существующих инновационных проектов эффективные. То есть не хватило компетенции – в компанию набрали кого попало. В Apple, скорее всего, это более эффективно. Вот это один пример того, что прозрачность финансовых операций позволяет при таком особом анализе, это не анализ ликвидности платежеспособности, чтобы анализ был направлен на выявление признаков стратегии, которую реализует компания.

Другой пример такого рода у компании Баффета – это инвесторы. Инвесторы настолько знаменитые, что одно время на сайте белого дома вот в этих вкладочках наверху было написано «правила Баффет». То есть настолько важно для нации, что делайте так, как Баффет делает. Ну, допустим, каждый из нас, большинство, скорее всего получаем деньги и храним, как нас еще в Советском Союзе учили – храните деньги в сберегательной кассе – мы так в Сбербанке все и храним. Почему? Ну, может быть, по инерции, что плохо в стратегии – нельзя быть инерционными. А может, потому что мы все-таки считаем, что это лучший банк. Да, я отдаю деньги Сбербанку, потому что я считаю, что это лучший банк. Если я посчитаю, что Альфабанк лучше, то значит отнесу в Альфабанк свои деньги. Что значит я отнесу банку деньги? Значит, отдам банку деньги либо бесплатно просто там лежать, либо положу на депозит под 5% годовых. Банк возьмет эти деньги, отдаст под 15%, и заработает для своих собственников деньги. Соответственно, если я так доверяю этому банку, можно же стать собственником. Лучше пойти купить акции Сбербанка и зарабатывать на деньгах, которые этот банк использует, а не давать этому банку деньги, чтобы он на мне зарабатывал – сосем другая логика. Это одно из правил Баффета: если тебе нравится компания, потребляй не ее продукты, а стань ее собственником.

От того, что он такой известный, все наблюдают за его действиями, наблюдают за его отчетом довольно внимательно. Стараются формировать портфели, похожие на портфели Баффета, но почему-то успешен только Баффет. Только он во многом лукавит, рассказывая свою философию и правила стратегирования. Это чтение между строчек. В финансах есть такие строки: «дебиторская и кредиторская задолженности». Дебиторская задолженность – это когда вы уже все произвели, продали, но вам еще не вернули деньги. То есть производственный цикл закончился, но покупатели еще не расплатились. Кредиторская – это когда вы купили сырье, материалы, полуфабрикат, но с поставщиками не считались. Это такой управляемый краткосрочный долг. Как правило, сумма, которую должны вернуть вам равняется сумме, которую в этот краткосрочный период должны вернуть вы. Так легко управлять этими ликвидными активами, так строится финансовый план.

Но. У Баффета были колоссальные суммы много лет до этого, были равные суммы. К 2007 году – кризис. Кризис какой был? — ликвидности, кризис платежей. За полгода до этого он каждый квартал публикует отчет, за полгода до кризиса он опубликовал отчет. Все периоды до этого у него было 20 000 000 000 $ дебиторской задолженности и 20 000 000 000 $ кредиторской – сумма была просто колоссальная. В отчете за полгода до кризиса у него дебиторской задолженности, то есть то, что должны ему – ноль. То есть он пошел ко всем своим и сказал: «верните мне деньги». Ему вернули. Кредиторская – то, что должен отдать он – увеличилась в два раза – 40 000 000 000 $. То есть он накопил деньги, накопил колоссальные деньги и сказал: «ребята, будет кризис, рынок обвалится и будет возможность за наличные деньги покупать огромное количество активов в этой экономике». По идее, вот это звучало в прозрачном финансовом отчете, но как-то никто не заметил. И Баффет через год купил компанию Хайнс за 28 000 000 000 $ наличными деньгами. Не акциями своими, а наличными. То есть это особые стратегии, и умение читать эти финансовый отчеты, если они достоверны, они приводят к таким большим и эффективным решениям. И главное, что из такой информации можно получить понимание, какую стратегию реализует компания.

Прозрачность финансовых операций и финансовых результатов сложно трактуется, потому что есть балансовые оценки, есть рыночные оценки, и они сильно разнятся. Ну и обеспечение эффективности стратегического управления денежными потоками, поскольку основная концепция финансовой стратегии — это концепция денежных потоков. Деньги распределены во времени, и деньги, отложенные во времени, имеют разную ценность. Интуитивно – 1 000 через год или 1 000 через 10 лет. Поэтому надо эффективно управлять этими денежными потоками. И основной инструмент финансово стратегии, эффективного управления этими денежными потоками – это реинвестирование, то есть капитализация доходов. Получил доход в каждом периоде, в тот же проект инвестируешь. Так происходит прирост накопления капитала.

Все, что я говорил здесь, в принципе, сводится к тому, что компания привлекает активы откуда-то, имущество и во что-то вкладывает. Здесь, по большому счету, представлена схема формирования финансовых отчетов. Вот в практике российской даже студенты, которые изучали финансы, через полгода после бухучета, путают дебет-кредит с активом и пассивом. Здесь актив и пассив – все равно непонятно. Актив — это имущество, пассив – это обязательства. Что значит обязательства? У кого вы взяли деньги. У кредиторов, у банка, продав облигации, у собственников. Вот у кого сколько взяли, все записали. Это источники финансовые, то есть это компания, это субъект – вот этим людям в таком объеме должен деньги. Активы – это имущество. То есть что вы на эти деньги приобрели. Поэтому актив пассиву всегда равен. Ваше имущество — это касса. Дальше распределяется в зависимости от вида деятельности – какое вам имущество нужно, перераспределяете это имущество.

После этого возникает задача управления этим имуществом. Что значит управление, эксплуатация? Надо приобретать такое имущество, такие объекты имущественного комплекса, эксплуатируя которые, вы сможете в стратегической перспективе обеспечить доходность, рентабельность, финансовую устойчивость и так далее. Иначе ну как взяли деньги у папы сняли офис, поставили стол, компьютер, кофе. Как бы нет активов, которые вы эффективно эксплуатируете. Это сложная задача, в том числе задача перераспределения средств между основными оборотами активами: что вложить в покупку зданий, сооружений, станков, оборудования, технологии, а что оставить на покупку сырья, полуфабрикатов и так далее. Это сложный вопрос. По России ездишь, часто видишь бывшие советские заводы, огромные гигантские предприятия, где основных средств мама не горюй – здания, сооружения, станки до сих пор стоят, но нет денег на оборотные средства. И они стоят. Они умерли в 90-е годы. Одна из причин – системная, конечно, потому что разрушились эти связи. Другая причина – не было денег на финансирование заработных плат, электроэнергии, отопления, освещения, покупку сырья, транспорта. Предприятия, гигантские предприятия с большой историей и огромным имущественным комплексом встали. Это вопрос перераспределения средств. И сегодня он очень актуален для многих предприятий. Кажется, что вот если у меня будут здания со станками, то я буду уже точно что-то производить и зарабатывать прибыль. Много компаний, у которых есть здания со станками, но нет денег на оборотные средства. Денег нет. У компаний низкая эффективность, эти компаний убыточны, они банкротятся при наличии большого количества подобных объектов.

Платежеспособность компании обеспечивается именно ликвидными оборотными средствами, ими надо управлять. Ну, есть хитрости, конечно, как демонстрировать платежеспособность при низкой платежеспособности перед кредитором. Допустим, если у вас, коньячное производство – спирты, заложенные в производство, заложены дольше, чем на один год, потому что коньяк изготавливается из спиртов, выдержанных не менее трех лет. Спирт – это сырье, но в данном случае это и основное средство, потому что раньше, чем за три года вы их использовать не можете. Но вы можете в системе учета говорить, что в этом году 5000 декалитров 10-летнего спирта, мы выводим в производство в системе учета. Это записали, и компания на эту сумму становится платежеспособной. К концу года компания говорит: «А мы передумали. Мы решили выдержать еще пять лет и записать в основные средства». Но этот год в глазах кредиторов компания выглядела платежеспособной. Такие хитрости периодически компании могут использовать для демонстрации, можно сказать, эффективного управления этими средствами.

С точки зрения разработки стратегии. Вот это основная схема этапов разработки финансовой стратегии. Безусловно, начиная с глобальных финансовых прогнозов, как меняются потоки денежных средств, меняются процентные ставки, устойчивость национальных валют, объемы инвестирования по различным каналам, биржевое – не биржевой финансирования, а финансирование. Отраслевые, региональные прогнозы составляются национальный прогноз.

Прогноз — это не стратегия. Прогноз — это основа стратегии, потому что в прогнозе не предполагается каких-то действий. Но мы посмотрели прогноз погоды: он существует, он объективен, он для всех. Прогноз не уникален для меня, который сегодня решил остаться дома, или поехать на метро, на своей машине. Дальше, мы выбираем действия, как, имея эту информацию, принимать решение, как действовать, каждый для себя должен это понять. В результате формируются все документы стратегии: от миссии до сценариев, и формируются соответствующие задачи. Постановка финансовых задач довольно сложная деятельность, потому что в задачах, как вам объясняли, требуются количественные показатели, а в финансах на стратегическую перспективу определять количественные показатели довольно сложно. Поэтому, как правило, задача ставится в доли инвестирования на каждом этапе из каждого источника, то есть на каждом этапе до какой величины нужно довести долю долга. Можно с учетом этой величины долга спрогнозировать и стратегировать, определить желаемый для вас результат стоимости капитала. Прогноз от стратегии тем и отличается, что в стратегии мы задаем ориентир, и начинаем осуществлять действия, которые к этому ориентиру должны привести. Если мы хотим, чтобы у нас цена капитала была 11% через пять лет, мы должны концентрировать свои усилия на достижения этой цели. Иначе мы окажемся, допустим, неконкурентоспособны. Цена капитала будет выше – мы не сможем конкурировать с целым рядом проектов.

А что касается обеспечения финансовой стабильности, о чем я сегодня уже говорил, то первое – это поиск различных источников финансирования, желательно больше одного. Когда разрабатываем отраслевые стратегии, либо для крупных предприятий национальных, у них один источник – это бюджет. Нет бюджетных средств, они не готовы реализовывать какие-то проекты, очень часто стагнируют такие предприятия.

Обеспечивается ни один источник финансирования. Если долг – это разные банки, в разных валютах, на разные периоды, в разном объеме принимаются средства. Если это биржевое финансирование, то есть продаются облигации, облигации разной продолжительности, разного срока, купонные, либо бескупонные, инвестированные в России, либо за рубежом. Облигации, которые инвестируются за рубежом, называются еврооблигации. Индексируемые и неиндексируемые облигации, то есть привязанные и непривязанные к инфляции. Конвертируемые и неконвертируемые, то есть есть ли возможность поменять эти облигации на акции со временем, либо нет? Источники финансирования должны быть диверсифицированы максимально. И тогда у вас есть возможность маневрировать. Вы не зависите от одного источника, никто не придет и не скажет вам: «Мы хотим, чтобы вы делали вот это, а не это». Вы становитесь независимыми от поставщиков капитала. Когда у вас 100% бюджетное финансирование, понятно, что придет бюджетное управление, скажет: «нельзя так». Вы понимаете, что у вас очень важный проект, вы очень много сил вложили, но этот ваш единственный источник финансирования говорит – нет. И все: вы увольняете людей, закрываете проекты и так далее.

Второй источник финансовой стабильности – это обеспечение одного источника прибыли. Как правило, это реализуется диверсификацией видов деятельности. Компании увеличивают номенклатуру производимой продукции, ассортимент продукции и так далее в одной отрасли. Это проще всего сделать. Но увеличение источников прибыли требует более глубокой диверсификации, часто из растущих рисков. Компании выходят в новые сферы деятельности, но это может привести к риску, поскольку те компании, которые эффективны в одной сфере, при такой диверсификации могут оказаться крайне некомпетентными в другой сфере, это может снизить общую эффективность. К этому надо очень осторожно подходить. Как правило, подобные проекты реализуются за счет денег собственников. Если вы собираетесь расширяться, дивиденды не выплачиваются, деньги остаются в компании, и компании начинают диверсифицировать.

Но очень странная история, потому что, допустим, если я купил акции «Тойоты», а почему я купил акции «Тойоты»? В мире очень много автопроизводителей акционерных обществ, у меня было много вариантов. Наверное, я купил, потому что я считаю, что «Тойота» самая лучшая компания. Кто-то другой считает, что «Роллс-Ройс» лучше, он «Роллс-Ройс» купит. Каждый так решает. Теперь, когда компания «Тойота» для того, чтобы диверсифицировать свою деятельность, решила не выплачивать не дивиденды, прибыль накопить, и заняться производством кондиционеров. Ну, классная идея. Диверсифицированная деятельность, больше одного источника финансирования. Но тут я как инвестор, как рассуждаю? Вы – производитель автомобилей, инвестор – я. Я умею выбирать компанию, поэтому отдайте мне эти деньги, я пойду куплю акции «Тошиба», либо «Дайкен», которых я считаю лучшими в мире производителями кондиционеров. Тогда в моем портфеле будет и производитель автомобиля, и производитель кондиционеров, но с высокими компетенциями. Я себе как инвестор обеспечу больше одного источника финансирования. По идее, вот это обеспечение более одного источника финансирования приводит к формированию инвестиционной стратегии – стратегии формирования инвестиционных портфелей. Большинство вкладчиков никогда не имеют портфель, состоящий из одного актива. Даже интуитивно. Понятно, большинство делают это не квалифицировано. Есть методы, как делать правильный портфель. Но интуитивно большинство при вхождении на рынок в первый же день каждый покупает пять-шесть акций разных компаний. Никто не купил, только Газпром и пошел спать. Это интуиция и понятно, почему Газпром купили Сбербанк, а не ВТБ. Почему такую пару подобрали? Это уже более сложный вопрос. Каждый понимает, что для снижения риска надо обеспечить больше одного источника финансирования.

Системное применение стратегического подхода в управлении финансами, суть состоит в том, что в процессе формирования финансовой стратегии надо искать новые стратегические возможности. Постоянный поиск новых стратегических возможность. Как только вы ее находите, эту возможность, надо иметь механизмы, как этой возможностью воспользоваться. Это очень сложный шаг: и найти возможность, и то, как этой возможностью воспользоваться. Таких примеров тоже много. Возможность она объективна, она из трендов, прогнозов. Это объективная реальность, в которой все мы живем. Многие из нас возможность просто не видят, а потом ахаем «вот, пять лет назад». А кто-то видит возможность, но говорит: «я не смогу воспользоваться». Прекрасная возможность, но не для меня, потому что чего-то нет.

Все проекты крупные, которые реализованы, в момент начала их создания не имели никаких ресурсов, либо какие-то базовые ресурсы. Собянин выступал и говорил: «Когда мы начинали строительство метро, мы не знали, как это делать. Никаких ресурсов, ничего не было, мы понятия не имели, где это брать». А их и не должно быть. Они должны появиться в процессе реализации вашей стратегической возможности. Надо спланировать свою деятельность таким образом, чтобы сконцентрировать эти ресурсы в этот период времени. Должна быть эффективная финансовая система. Вообще, эффективность финансовой системы — это особый момент, поскольку эффективная финансовая система – это такая финансовая система, в которой всем участникам доступна одинаковая информация, все находятся в равных условиях. Экономика стремится к этому. Да, у нас есть отчеты, Центральный банк, Росстат, Минфин публикует информацию. Биржа ежедневно публикует информацию. Все корпорации обязательно раз в год, а многие ежеквартально, публикуют финансовые отчеты. Мы все находимся в большом массиве относительно достоверной финансовой информации. И в таких условиях никто не может заработать больше другого за счет наличия дополнительной информации. То есть рынок существует таким образом, чтобы у всех была равная доступная информации, такая система эффективна. К этому стремятся.

Чем она обеспечивается эта эффективность? Ну, самая слабая форма эффективности обеспечивается тем, что биржа публикует ежедневно отчеты. Каждый день видим в онлайн режиме практически динамику цен. Второе –  средняя форма, то, что результаты финансовой хозяйственной деятельности корпораций, они доступны в системе финансовых отчетов. Баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Любой из вас может открыть сайт любой компании и увидеть отчеты. И третье – инсайд. Инсайд запрещен, это уголовно наказуемо. Понятно, что инсайдерская торговля, факты доказать сложно. Вряд ли, если я узнаю, что, если я работаю в Apple и знаю, что через месяц они вместо вот этого они выпустят очки виртуальной реальности – никто не знает я знаю. Понятно, что я приду в банк к своему приятелю, скажу: «дай мне в долг 1 000 000 000 $ на две недели». Он мне даст, мы на этом заработаем. А все остальные заработают потом, после нас. И это запрещено законом. В большинстве стран – это уголовное преступление. В США один из крупнейших инвесторов Мердок сидит пожизненно в тюрьме за это. Многие говорят, что это не совсем справедливо, поскольку если я имею инсайд и раньше остальных воспользовался им, то я в принципе донес до рынка достоверную информацию, максимально оперативно. По-моему, это один из нобелевских лауреатов говорил о том, что инсайдеры, это санитары леса. Они позволяют уже существующую информацию не скрывать, а делать публичной. Вот это про эффективную финансовую систему, эффективная финансовая система, где все принимают решение в равных условиях.

Дальше, наличие положительного имиджа. Вроде совсем не финансовая категория. Где имидж, где финансовая стратегия? То есть один факт неблагоприятного взаимоотношения с покупателями, нарушение традиций негласное –  идет разрушение имиджа. Значит, вам не будут давать кредита с вами, не буду заключать долгосрочные договоры. Вам трудно будет продавать свои акции, облигации на бирже. Много источников рушится благодаря снижению имиджа финансового по одному показателю.

Ясные ценностные ориентиры и финансовая независимость. Ценностные ориентиры для чего нужны? Поскольку два документа есть: миссия и видение. Миссия – это что вы хотите достичь. Видение – как. Философия, принципы, что вы будете делать для того, чтобы реализовать свою миссию? Миссия у разных субъектов может быть одинаковая, но то, как вы ее будете реализовывать будет разное. Эти ценностные ориентиры должны быть четкими, иначе вы миссию свою не достигнет. Видение – не открытый документ. Вы не можете те принципы, которые используете, всегда делать публичными. Публичными какие принципы делают? Те, которые лицеприятны, то, что выглядит красиво в глазах общественности. Мы эти принципы декларируем. Все остальные принципы никто не декларирует, они их реализуют, они ими руководствуются, они реализуют благодаря этим принципам свою миссию. Но это закрытые документы, они испортят ваш имидж, если вы сделаете их публичными. Поэтому ясные ценностные ориентиры формируют систему интересов. Если нет – интересов не появляется, и приоритетов нет. Вот в отрасли, которую вы представляете, это отрасли, в которых вы заинтересованы – креативная индустрия, отсутствие ценностей не сформирует интересов, не будет интересов – никто не придет в музей, никто не придет на спектакль.

Если нет системы ценностей, пойдут на вольную борьбу и на уличную драку. Другие ценности – другие интересы. Система ценностей формирует интересы. А когда вы выявили эти интересы, можно под них формировать приоритеты. Они конкретные, они ресурсно-обеспеченные, они ориентированы на формирование конкурентных преимуществ и так далее. Ни ресурсов, ни конкурентных преимуществ в начале нет в полном объеме.

Часть 2. Подведение итогов. Ответы на вопросы

Как говорит в своей книге Жомени: «Стратегия – это наука всеприемлющая». Она пришла в экономику из безопасности, обороны, военного дела. Сегодня стратегирование массово развито, и дошло вплоть до креативных индустрий: везде одни и те же инструменты и методология.

Каждый должен понимать, в какой степени он может стратегию применить. Первая стратегия, в которой я участвовал с Владимиром Львовичем – это стратегия водоснабжения водоканала Санкт-Петербурга. Мы поехали читать лекции в Санкт-Петербург, после чего мы поехали их читать на водоканал: я не знал об этом абсолютно ничего. Это был круглый стол, было очень интересно. В 90-х годах вода из-под крана воняла. За 20 лет они усовершенствовали систему очистки сточных вод, и теперь воду из-под крана можно даже пить. Я спросил тогда: «если вы наладили систему очистки, и у вас все хорошо – зачем же вы нас позвали?». И мне ответили: «дело в том, что мы знали до этого, что нам необходимо исправить. В те 20 лет мы знали, как развиваться. Темп уже набран, поэтому мы должны развиваться дальше. А куда дальше – мы не знаем».

Мы написали для них несколько стратегических приоритетов: один из них – защита от дронов (БПЛА – беспилотный летающий объект). Все в 2018 году говорили: «что это такое?». Мы на это отвечали: «Петербург снабжается из Ладоги по Неве – единственный источник. Какая-то штука с ядом прилетит, сбросит туда эту штуку. Что вы будете делать? Как обеспечите город?».

Дальше. Квинт писал в 2017 году: «человечество ждут пандемии». Мы написали еще один приоритет: в случае пандемии, как будет обеспечен город? Нужны запасы пресной воды, которых у них не было и на 24 часа. Мы пригласили микробиолога, который изучил, как протекает вода в Петербург. По этому пути расположено очень много птицеферм, которые сбрасывают в воду антибиотики, которые потом не выводятся из воды. Что происходит? Люди пьют эту воду, из-за чего вырабатывается резистентность. То есть когда вы принимаете антибиотики – они перестают вам помогать. Они придумывали разные методы: озонирование, ультрафиолетовая очистка и т.д. По большому счету проблема решается следующим путем: надо договариваться с птицефермами, чтобы те использовали воду в замкнутом пространстве, чтобы вода не выводилась в канал.

Стратегия – это творческий процесс, и вопросы, которые в ней затрагиваются, выходят часто за рамки возможностей и видение организаций. В области креативных индустрий – это сложно, потому что эта сфера совсем не материальна. Задачи, которые они ставят, творческие. Очень много идей у людей, но никто не знает, как это осуществить в жизнь (технология). Люди искусства часто думают, что они сами далеки от бизнеса, поэтому им это не нужно. Это хорошо работает, когда согласованы интересы. Соответственно, в стратегии первым этапом является выявление согласованных интересов, начиная с национальных интересов. Так привлекаются и ресурсы. Когда интересы не согласованы – привлечь ресурсы очень сложно. Безусловно, нужна стоимостная оценка тоже.

Сфера креативных индустрий очень сильно видоизменяется, ей начинают активнее заниматься. Где развита креативная индустрия, там людям проще находится, видны перспективы. Организаторы музеев, например, не могут же только творить. Им нужно обеспечивать и стабильность существование объектов культуры. Нужны и стены с освещением. Как донести до каждого творческого человека необходимость стратегии? Разработчики стратегий обязательно должны работать вместе с творческими людьми, показывать им стратегии на этапе разработки. Следовать четко какому-то документу – сложно. Появляются новые идеи, хочется забыть о проекте и идти по новому пути. В проекте должны быть устойчивые позиции, которые всегда находятся на обсуждении, без изменения основных приоритетов. Так что в каких-то ситуациях необходимо отстаивать реализацию тех или иных приоритетов.

Спасибо.