Закрыть меню
Закрыть
Стратегическое лидерство: роль качества и характеристики лидера

Вот где это настоящее существует? Но мы с вами очень часто зацикливаемся на настоящем. Для нас это очень важно, вот здесь и сейчас. Но на самом деле это быстро пролетает, и мы уходим в будущее. А вот к будущему у нас такое отношение не очень позитивное, потому что есть разные исследования. Я очень много люблю книг в таком направлении читать. По поводу анализа, саморазвития, вам рекомендую.

Так вот, почему мы так относимся не очень хорошо к будущему? Потому что я – сегодня и я — завтра — это чужие люди в нашем сознании. Соответственно, вспоминаем, как мы относимся к себе любимому и как относимся к чужим людям. То есть совсем немножко по-разному. Поэтому я сегодня, я себя люблю. Я сегодня должна, например, встать утром вовремя в 06:00 сделать зарядку, правильное питание приготовить себе, вовремя собраться спокойно там, пойти на работу, не торопиться, чтобы это не раздражало, прийти на работу и так далее. Отработать вечером, тоже у меня какие-то определенные ритуалы и так далее. То есть все, как мы считаем жить правильно. На самом деле мы живем не так. Мы утром просыпаемся и говорим: «Слава Богу, я думал, что займусь зарядкой, но буду заниматься с завтрашнего числа, с завтрашнего дня». А завтра, как всегда, у нас не наступает.

Понимаете, вы просыпаетесь уже опять «сегодня» – повезло. «Завтра» не наступило, а «завтра» будет завтра. Поэтому завтра отделяет нас от будущего. И, соответственно, сегодня мне надо встать рано для того, чтобы завтра быть здоровым. Сегодня мне надо правильно питаться, чтобы завтра быть здоровым. Сегодня мне надо гулять и делать пробежку или просто гулять по свежему воздуху, чтобы завтра быть здоровым. Сегодня мне нужно прочитать какую-то книгу, чтобы завтра какой-то получить от этого результат. Во-первых, есть риск завтрашнего дня. Вы знаете, по «Мастеру и Маргарите», что наша жизнь не только конечна, она еще внезапно конечна. Потому что, а вдруг завтра мы не будем так оптимистично смотреть на ситуацию?

«Завтра» — это завтра, это неопределенность. А «сегодня» — это точно определенно, я вижу, что происходит. Сегодня я хочу спать сегодня, сегодня я хочу съесть какую-то гадость. Сегодня я не хочу идти на пробежку, потому что там дождь, потому что я устала, потому что у меня еще много занятий сегодня, поэтому у меня миллион отмазок, чтобы я что-то не делала для «завтрашнего себя». Поэтому, чтобы все-таки завтра было хорошим, мы должны думать о нем сегодня.

Для этого нам нужна стратегия. То есть когда мы с вами разрабатываем и реализуем стратегию, а теперь вы уже знаете, что этот процесс называется красивым словом стратегирование, разработки и реализации стратегии. Так вот, стратегическое управление — это управление процессом разработки и управление процессом реализации. То есть и тем, и тем надо управлять. Ну, во-первых, хотя бы потому, что, например, разработка корпоративной стратегии, она должна быть по времени, ну, где-то минимум полгода. Понимаете, полгода неуправляемо деятельность, даже неделя неуправляемой деятельности, даже день неуправляемой деятельности приведет к не очень хорошим результатам. То есть вам можно вести, все пойдет хорошо. Но в принципе, мы знаем, что труд — это не наша физиологическая потребность. Если мы с вами случайно не будем трудиться сегодня, мы с вами не умрем, как физиологическое существо, да? Поэтому, чтобы мы трудились, нам нужно понимать, зачем нам это нужно, нас нужно как-то мотивировать. А мотивация это — одна из функций управления, то есть нужно управлять.

Самым главным элементом стратегического управления, без которого невозможна для нас стратегия является стратегический лидер. Почему основным и самым главным является элемент лидер? Как и большинство людей в ваших компаниях, в регионах, в странах и тому подобное. А почему? Мы тоже рассмотрели — потому что они не верят в стратегию, не считают, что это необходимо, что это работает и тому подобное.

У кого есть понимание, что нужна стратегия? Только у лидера: у него лидерское стратегическое мышление, видение будущего, за ним идут люди — он же должен как-то убеждать за ним идти. И это абсолютно нормальный, не нуждающийся в доказательстве факт: эпицентром любой стратегии является человек. Когда мы эпицентром ставим человека, то человек понимает, что его интересы, именно его интересы будут реализованы в этой стратегии. Если мои интересы будут реализованы, меня не надо мотивировать, я сама пойду и буду реализовывать эту стратегию. А сначала я сделаю все, чтобы мои интересы были включены в стратегию, то есть я скажу, что я готова разрабатывать эту стратегию.

Лидер, вот смотрите, он у нас и на этапе разработки – стратегирование, разработка, реализация – то есть на разработке стратегии он сталкивается с какой ситуацией? Никто не хочет разрабатывать стратегию. У него только гениальная идея — нужна стратегия. То есть он должен вам всем объяснить, зачем нужна стратегия Вам, конкретно лично по вашим интересам. Лидер должен сформировать такую культуру, чтобы люди не боялись, а давали эти инициативы. Тоже про это немножко дальше покажу.

А вот организационная структура. Есть такой закон, в общем, как постулат непререкаемый, да? Новая стратегия — это новая орг. структура. То есть мечтали о том, что на старом основании, со старой структурой вы не сможете разработать и реализовать новую стратегию, и она будет работать – но это невозможно. Что такое идеальная орг. структура? Вы ее все прекрасно знаете, и даже вы ею обладаете, потому что человек — это идеальная структура, понимаете? То есть если, например, у вас начинают что-то там в организме происходить, ведь вам не нужно говорить: «так, мы сейчас будем, там, не знаю, останавливать силой мысли кровь, чтобы она не бежала, зажимать какие-то сосуды и так далее». Организм работает без вас: он там все зажимает, кровь сворачивается, и вы опять же нормально себя чувствуете. Если вы хотите есть, опять же, это не потому, что я там, у нас есть специальные органы, отвечающие за это то чувство голода, чувство удовлетворения голода и так далее. То есть мы, наш мозг не должен постоянно включаться и говорить: «так, все, прекращай есть – ты уже насытился». Это у нас только совесть, мозг на это не реагирует. Вот если, например, вы оставили такую орг. структуру, уехали в отпуск, приезжаете, а они даже не увидели, что вы уезжали — вот это идеальная орг. структура. Если вы уехали в отпуск, и все отметили ваш отъезд и неделю отмечали, и вообще не поняли, что вы вернулись, значит, вот это у вас плохая орг. структура.

Следующее. Управленческий административный персонал — это ближайшее окружение лидера. Это те люди, которые вот, лидер, он же не может, если у него большой коллектив, там, не знаю, десять тысяч человек, даже сто человек, он же не может каждый день общаться с каждым работником. Ну, может, провести совещание там и так далее. Ну, вот как выйти с трибуны, что-то им сказать. Но все-таки для непосредственного контакта у нас есть заместители. Управленческий административный персонал — это наша сила и характеристика.

Так вот, по поводу стратегии лидера. Когда лидер говорит: «так у меня будет стратегия на сто лет, мне нужны самые передовые возможности, самые лучшие практики, которые в мире есть, самые невероятные идеи, я хочу свою стратегию». Когда люди разрабатывают стратегию, они ориентируются на лидера. Если это пятикопеечный лидер, решающий двухсекундные проблемы, а потом куда-то сматывается, чтобы его никто не нашел — значит такая ему нужна стратегия. Он говорит: «давайте по-быстренькому что-то сделаем, распишем там какой-то бюджетик такой небольшой, лишь бы там стратегия на нас не влияла, и все будет хорошо. Мы распечатаем, поставим эту красивую книжечку, золотыми буквами «стратегия нашей компании», и все хорошо! Ребята будут приходить. Я буду говорить – вот видите у меня есть стратегия, я герой — и все будем жить весело, вообще ни разу не вспоминая, что там написано». Мы в такие игры не играем. Мы такие стратегии не пишем.

Так вот, следующий очень важный элемент — это система принятия решений. Если мы прочитаем биографию выдающихся людей, выдающихся бизнесменов, политиков и так далее, они все пишут, о чем? Что они столько раз ошибались, просто столько денег проигрывали. Ну, не то, что игроки, да? Они инвестировали и теряли эти деньги, и они продолжали это делать. Они не боялись рисковать. А мы боимся, да. Поэтому надо так прописать систему принятия решений, чтобы люди у вас не боялись, чтобы у них всегда страховка? Что если что-то произойдет, по крайней мере, вы их оставите в живых, как минимум за то, что они что-то там приняли неправильно.

В системе принятия решений должна быть прозрачность. То есть люди должны понимать, что и как, что будет и премирования, и наказания, если они что-то сделают. И управленческие инструменты, что вы хотите там, особенно сейчас на новые информационные технологии, искусственный интеллект хотите использовать, хотите просто взять там банально на бумажке что-то там изобразите, нарисуйте, хотите сходите соцопрос проведите, глубинное интервью и тому подобное. Можно разные использовать инструменты для того, чтобы, опять же управлять нашей разработкой реализации стратегии.

Теперь по поводу реализации стратегии. Все, вы это детище создали, разработали. Вы мучились, утвердили указом, приказом как-то, в общем, законодательно закрепили это дело — все должны исполнять. Пришли в коллектив, говорите всем: «у нас есть стратегия». Для коллектива — это что? Это внешне, это не нужно, это страшное, тому подобное. И они будут что делать? Они будут креативить в направлении, как бы это все не реализовывать, если опять же, они там не увидят свой интерес. Поэтому нам нужно, чтобы лидер на этапе реализации стратегии вдохновлял людей, причем долго и упорно – если 100 лет будет реализовываться стратегия, надо вдохновлять 100 лет. Причем чем дальше, тем сильнее вдохновлять. Потому что сначала мы все на ура, а потом нам надоедает, и мы уже как бы, ну, уже надоело, «опять вы с этой стратегией» и тому подобное. То есть чем дальше, тем надо сильнее людей мотивировать, вдохновлять, реализовывать эту стратегию.

Вот у нас должна быть создана орг. структура по реализации стратегии. И здесь очень неправильный подход, когда мы создаем отдел по реализации стратегии, и считаем, что мы создали, они там жертвы у нас в этом отделе, пусть реализацией занимаются. Работать ничего не будет. Понимаете, каждый человек должен понимать, что он участвует в реализации стратегии. То есть орг. структура предполагает построение введения в нашу структуру тех людей, тех функциональных обязанностей, которые будет направлены на реализацию стратегии. Также управленческий административный персонал должен контролировать эту ситуацию, каждый раз смотреть и мотивировать людей по реализации стратегии, затем принять стратегические решения и управленческие инструменты.

А с чего начинается функция? Можно по-разному подходить. Владимир Львович говорит про стратегическое планирование. Я считаю, что нужно все-таки начинать со стратегического мониторинга. Почему? Потому что стратегический мониторинг — это интересы. А мы знаем, что вся стратегия построена на выявление интересов. Поэтому мы выявляем эти интересы, смотрим, как мы будем их формировать и постоянно удерживать, да? И это мы все должны, это интересно, эту систему стратегической мотивации запланировать. То есть мы должны ее включить в функцию стратегического планирования, в стратегический план мы должны написать, как мы будем мотивировать людей. Поэтому сначала, я считаю, что должна быть стратегическая мотивация, потом стратегическое планирование, а потом мы должны постоянно осуществлять мониторинг и контроль того, что мы делаем. Вспоминаем, что это для разработки и реализации стратегии. То есть нам нужна стратегическая мотивация разработки стратегии. Нам нужна стратегическая мотивация реализации стратегии. Нам нужен стратегический план, как мы разрабатываем стратегию.

С чего начинается стратегия? Стратегия начинается в голове у лидера. Я уже говорила об этом: если вы отпускаете контроль в мечтах, что дальше все хорошо покатится — не покатится. Поэтому надо постоянно осуществлять анализ того, что происходит. Плюс еще очень важен такой момент. Мы должны понимать, что стратегия — это такой монолит, да? Вот прям гранитный памятник, вот прямо построили его, и он тут навечно будет неизменным. Абсолютно нет. Конечно, жизнь меняется, происходят какие-то новые события, которые очень сильно могут влиять на ход реализации нашей стратегии. Может, появилась какая-то возможность, надо ее быстро использовать в нашей стратегии. Поэтому мониторинг осуществляется не только по тому, как вы разрабатываете, как вы реализуете стратегию, но что происходит новое, чтобы срочно надо внести в стратегию.

Сейчас немножко пробежимся по складам стратегическое лидерство, то есть подведем итоги. Вот смотрите, то, что я вам говорила, цитата Владимира Львовича: «В чем задача лидера? Объяснить, что стратегия — это то, что объединяет команду». Знаете, раньше мы все были порознь и как лебедь, рак и щука раздирали ресурсы. А теперь у вас есть единая стратегия, и вы в этом единстве идете к светлому будущему. – (прод. цитаты) «направлены на реализацию их интересов, повышение благосостояния», — тоже об этом уже сказали. То есть, если я скажу так, мы разрабатываем стратегию для меня, для того, чтобы там реализовывать все мои интересы, а вы просто напрягались в своей жизни. Да, вы 100%. Может, что-то мне и напишете, но точно не поможете мне потом реализовать эту стратегию. Понимаете, поэтому лидеры говорят «ваши интересы», «ваше благосостояние», «ваше объединение в сильную могучую нацию, корпорацию» и тому подобное.

Так вот, характеристики стратегического лидера. Владимир Львович говорил про интуицию, про опыт, прошлый успех, способности и отношение. Отношения нужно формировать постоянно. Обязательно должны быть знания. Но неправильно понимать, что, например, пойдем в нашу любимую РГБ, прочитаем все эти книги и станем стратегическими лидерами. Ну, во-первых, вас потом там и найдут, когда, я просто не знаю, вы не осилите всю библиотеку. Во-вторых, надо те знания иметь, которые необходимы в этот момент и в этом объекте. Ну и самое главное знания, умения — это умение учиться. То есть, когда пришли, вы формирует эту компетенцию, она у вас есть, раз вы согласились учиться.

Рекомендую книгу Джона Максвелла «Law of leadership».

Очень много он рассматривает законов стратегического лидерства.

Я остановлюсь только на очень хорошем законе, мне он нравится. Во-первых, «большого момента». Вся жизнь — это моменты. Вот есть яркие моменты, они могут быть с плюсом, с минусом, но они формируют отношение к жизни, память, реперные точки в нашей жизни и так далее. Чем больше вы как лидер, будете формировать положительные моменты, тем больше они будут являться триггером для стратегической мотивации ваших сотрудников. И еще упускаете момент, упускаете возможность — значит приобретать эту возможность кто-то другой.

Очень важно для лидера, особенно стратегического лидера — это реализация закона о наследии. Это не значит, как говорится, что мы должны плодиться и размножаться. Это тоже очень хорошо. Но наследник это тот, кто продолжает вашу стратегию, ваше видение жизни, ваши принципы жизненные. Он является вашим наследником. Если вы такого наследника не сформируете, во-первых, люди будут бояться реализовывать вашу стратегию. А вдруг что-то с вами произойдет? Во-вторых, люди будут искать себе какие-то дополнительные пути, кроме вашего, потому что здесь только вы, и это большой риск. А когда есть наследники, есть такое широкое основание, особенно если не один наследник, а несколько, люди спокойны за свою стабильность. Они знают, что, если что-то с лидером — есть наследники, которые будут дальше это все развивать. Особенно если мы стратегию реализуем долго, и лидер уже, ну, как бы в таком зрелом возрасте, люди начинают тоже побаиваться, что если что-то, как говорится, куда бежать? Вот поэтому, когда есть наследники — это стабильность.

Понятие лидерства мы рассматриваем. Лидерство — это воплощенная мечта. Когда вы человеку даете возможность реализовать его мечту, вы для него становитесь лидером. Поэтому чем больше мы найдем подходов к нашим последователям, тем больше будет наше лидерство.

Лидерство обязательно основано на эмоциональном интеллекте. То есть когда лидер умеет управлять своими эмоциями, у него развит эмоциональный интеллект, во-первых, он может мотивировать команду, не бояться с ним общаться, выявлять инициативы, показывать какие-то зарождающейся проблемы. Когда он подбадривает, что не бойтесь делать ошибки — да, я тоже ошибаюсь, ничего в этом нет, — и так далее. То есть, когда он управляет своими эмоциями, это уже показатель развитого стратегического лидерства.

Второй этап, когда не только мы понимаем свои эмоции, но мы понимаем эмоции команды, наших последователей и тоже ими управляем. Вот мне нравится это высказывание, что «эмоциональный интеллект сокращает ментальный путь», понимаете? Но, к сожалению, мы воспринимаем эмоциональный интеллект часто отрицательно. То есть, что сокращает наш ментальный путь? Когда на нас, например, повысили голос. Но если мы говорим про какие-то новые знания, да, сформировать такую культуру, чтобы люди, эти новые знания вам генерировали, вряд ли можете вы от них получить эти новые знания, информацию, если вы их просто будете прессовать.

Ну, то есть они не способны на это, они будут бояться, у них будет мозг отключаться, они будут что-то бормотать несвязное и все. Вот поэтому должна быть наоборот, такая сформирована положительная культура, добродушная, понимающая. И еще раз говорю, использовать свои эмоции во благо, а не в зло своей компании.

Следующее, стратегическое планирование. Что необходимо планировать? Во-первых, современные будущие тенденции. Еще раз говорю, не мечтайте, что сделали стратегию и забыли о том, что ее надо разрабатывать. Мы ее постоянно дорабатываем, вносим изменения и следим за тем, что происходит.

Как бы мы ни говорили, но сфера занятости, она у нас будет долго еще присутствовать в нашей жизни. Людей нельзя полностью заменить роботами. И знаете, еще какое большое преимущество быть стратегами. А вот нельзя стратегов заменить роботом, искусственным интеллектом. Почему? Потому что искусственный интеллект генерирует только то, что туда вложено, чему научился. А научился он, значит, на том, что уже есть. А мы стратегии должны там идти, как я говорила, в сказке — иди туда, не знаю, куда принеси то, не знаю, что. Если программу такую завести в искусственный интеллект, он взорвется, мне кажется, я не знаю, может, я ошибаюсь, но вот, но там, мне кажется, все-таки надо четко говорить какие-то задания.

Сфера занятости населения нам нужно смотреть. Сейчас у нас есть новые формы занятости — дистанционная занятость и так далее. Влияние информационно-коммуникационных технологий обязательно мы должны рассматривать, эффективность и результативность сочетания различных форм занятости.

Что в стратегическом плане? Организационная структура, конкретные исполнители, сроки, ресурсы, критерии достижения, показатели эффективности. С критериями достижения, показателями эффективности, кто разрабатывал систему менеджмента качества, вот я помню такое было замечательное ругательное слово, тот с этим сталкивался. Когда нам принесли и сказали — так разрабатываем систему показателей, какую разработаете, по такой мы и будем вас проверять. Конечно, люди по какому критерию пошли? Конечно же — проверять нас не будут. Поэтому зачем мы будем писать? Дали какой-то жертве, она написала какие-то показатели, непонятно откуда она их списала. А ведь потом проверять по ним начали, понимаете? И мы тут начали думать, зачем же мы все-таки в этом не принимали участие? Поэтому надо уметь вот эти критерии разрабатывать.

Так вот, смотрите, это принципы стратегического планирования, трудовых ресурсов. Ну, в принципе, можно эти принципы использовать и для вообще всего стратегического планирования. То есть 1) максимальная вовлеченности — кого не вовлекли, тот против;

2) непрерывность — как бы мы хотели, не хотели непрерывный процесс стратегического планирования, непрерывный процесс разработки реализации стратегии;

3) преемственность — мы об этом тоже говорили;

4) согласованность — вообще вся стратегия строится на согласованность интересов. Проблема основная на согласовании интересов в их выявлении, потому что люди у нас любят отвечать не честно, а красиво. Поэтому, когда задаешь вопрос, они думают, как будет красиво, и ответ такой вам дают. Вы на основе этого принимаете решение, а потом люди не мотивированны, потому что у них были другие интересы;

5) гибкость — еще раз говорю, стратегия — это не монолит. Надо уметь гибко изменять и себя, и подходы, и реализацию;

6) Интеграция, координация. Чем больше мы интегрируем разные субъекты в свою стратегию будем координировать деятельности, тем будет более эффективно;

7) Реалистичность — если вы планируете полететь на солнце, но в принципе только ночью, то вряд ли у вас это получится. Люди будут к этому относиться тоже так понимающие, насколько у вас развит мозг. Поэтому надо, конечно, все-таки то, что вы предлагаете, уметь обосновать, показать, насколько это реалистично. Да, это трудно, это трудно затратно, это финансово затратно, да? Но это реалистично, потому что мы это все просчитали физики, химики, там все сказали, что такое возможно. Вот, в принципе, в теории, и вы на основе этого сделали стратегические предложения;

8) Результативность. Если вы не показываете, какие будут достигнуты результаты, да, в принципе, результатом будет всеобщее благосостояние, мы с вами будем жить долго и счастливо. Вот такой результат он, конечно, хороший, естественно, но как-то неконкретно. Мне бы хотелось какой-то конкретики. Вот результаты они должны быть тоже конкретные, качественные и количественные.

Смотрите, методы качественного стратегического планирования. Думаю, что все вам они известны.

Это, методы количественные. Я смотрю, какие есть нормативы, и на основе этого рассчитываю, какие у нас затраты, какие доходы.

Так, стратегическая мотивация — это долгосрочная мотивация. Это не мотивация на сделать сегодня завтра или сегодня получишь пряник через час — это долгосрочная игра.

Причины не достижения стратегических инициатив связаны с мотивацией. Смотрите, когда стратегия разработана некомпетентными или не мотивированными лицами — стратегия не будет работать. Стратегия, когда реализуется некомпетентными лицами, они просто не умеют, садятся на прекрасное фортепиано, играют не прекрасную музыку. И стратегии реализуются не мотивированными лицами. Самым главным замотивированным лицом должен быть лидер. Он должен первый постоянно всегда говорить про стратегию.

Особенности стратегической мотивации. Во-первых, мотивация за отложенные результаты. Что вы людям предложите, чтобы они готовы были получить результат через много лет? Какой интерес можно использовать, чтобы люди на это согласились? Сразу скажу — это не про деньги. Потому что, конечно, можно использовать там индекс дескантирования, людям, объяснить, как изменятся цены, как изменится все такое. Но мы знаем, что кроме индекса дескантирования, который использует просто тренд, как тренд причем не глобальный, а региональный, такая зависимость, как было раньше, и мы этот коэффициент умножили, посмотрели, что будет в будущем. Как мы видим, что этот коэффициент, индекс дескантирования случайно не работает.

Мотивация причастия. Можно говорить, что вы будете причастны к созданию такого великого продукта, как стратегия, которая будет там 10-20 лет реализовываться, и все 10-20 лет все будут знать, кто герой, кто участвовал в разработке стратегии. Мы вас наградим, вы будете разработчиками такого великого дела. И у людей есть такая потребность, вспоминаем нашего замечательного Маслоу. Есть у людей желание быть причастным к чему-то великому, да?

Мотивация и реализация инициатив. У каждого человека есть своя инициатива. И вы скажете — так мы вашу инициативу включаем в стратегию, и вы ее будете потом реализовывать и получите эффект — все будут знать, что это была ваша инициатива, вы сможете увидеть результат своего детища и так далее. Да и люди согласятся, потому что там будет их инициатива.

Мотивация новых компетенций. Любая стратегия — это новые знания. Есть люди, которые очень хотят и любят формировать новые компетенции, получать новые знания. И их можно мотивировать как раз вот этим инструментом.

Характерная особенность мозга человека — сосредотачиваться на настоящем. Проще, понимаете, думать о сегодняшнем. Думать о более такой долгосрочной перспективе — это сложно, да? А вообще наш мозг, чем старше мы становится, тем ему меньше нужно новое. Ну, опять же, здесь спасибо нашему мозгу, он хочет жить долго и счастливо, поэтому он формирует шаблоны, и мы направляемся по этим шаблонам, и ум себе сильно не тратим. Поэтому, когда мы говорим о будущем, о чем-то новом, мы должны выключить эти наши замечательные шаблоны и заставить мозг более активно работать.

Так смотрите, какие еще есть инструменты стратегической мотивации? Это благодарность, сопереживание, гордость. Элементарное слово — спасибо. Оно вообще многое, что может для вас сделать хорошего. Вот когда наш лидер, когда наше окружение нас благодарит, мы хотим, во-первых, в дальнейшем получать эту благодарность. Во-вторых, как бы мы чувствуем, что нас поблагодарили, нам надо дальше быть хорошими, понимаете? То есть мы ждем способа, времени, момента, чтобы благодарность эту вернуть.

Гордость — когда мы горды за себя. Но когда человек в вашем понимании не совсем достойный, ну, вот вы его вообще не уважаете. Вот он подход и говорит: «я тобой так горжусь», — вам так без разницы, мягко сказать, на его гордость.

А когда человек, действительно, которого ты уважаешь, для тебя он лидер, он для тебя, можно сказать, эталон, и он говорит: «я тобой горжусь», — все, это мотивация невероятная, которую можно опять же использовать в долгосрочную. То есть он долго будет готов идти и реализовывать то, что ты ему говоришь.

Вот, стратегические интересы в труде. Конечно, доход. Если мы ничего людям не будем платить, они для них элементарно, как для физиологических существ, просто наступит угроза голода. Поэтому надо платить денежки. И вообще доход — это показатель, наше отношение к этому человеку. То есть если вы его цените, вы ему платить будете хорошую зарплату, если у вас есть, конечно, возможность, либо будете ему помогать где-то в другом месте, еще подрабатывать. Если он для вас как бы трехкопеечный сотрудник, и вам не жалко, что он уйдет от вас, можно ему столько же платить. То есть доход — это наш показатель. А вообще зарплата — это показатель отношения общества к данной профессии.

Самореализация, содержательность, социальный статус. Да, это приятно для развития. Я могу развивать себя, развивать свою команду и так далее.

Времяпровождения. Очень весело проводим время, когда разрабатываем стратегию, очень интересно общаемся с интересными людьми.

Следующий фактор — общение. То есть лидер и команда стратегов. Мы работаем только с лидерами и с административно-управленческим персоналом. Если нам нужно для исследования, мы опускаемся как бы глубже. Поэтому общение с очень интересными людьми общественно полезным. Мы же говорим, стратегия всегда направлена на повышение уровня качества жизни населения. Мы все приносим общественную пользу, мы гордимся этим.

Смотрите, вся стратегическая мотивация, она в том числе, отражается в вашей стратегической культуре, организационной культуре. И здесь такое есть правило, что: либо вы формируете культуру, либо кто-то другой формирует культуру, и не факт, что она вам понравится. Поэтому если вы хотите, чтобы было так отношение в коллективе, отношение к новациям и так далее, как вы этого ждете, то вы должны над этим постоянно работать. И причем можно, конечно, написать красивые плакаты и развесить, как надо себя вести и тому подобное. При этом абсолютно не соответствовать этим плакатам «Не ори на коллегу!», — сам орет, идет по коридору. Ну, соответственно, не будет у тебя такая культура, как ты хотел, либо она будет для тебя искусственно показательная, когда ты приходишь, а когда ты будешь уходить культура будет такая, как она должна быть по-честному.

Лидер — это зеркало культуры компании. То есть по нему можно смотреть, что происходит.

Мотивация, может быть, даже не всегда положительной, но и отрицательной и тоже мотивировать. Инновации можно выявить. Вот я привожу пример: ленивец и человек.  Вот ленивец по сравнению с человеком — это очень активное существо, потому что мы с вами хуже самого большого ленинца. И в связи с этим есть большой плюс: мы стратеги, мы все возможности выявляем. Так как мы – ленивцы, еще лучше, чем ленивцы, потому что мы ленивее, и мы всегда знаем, как упростить наш труд. И вот если мы найдем способ узнать у наших подчиненных, как они упрощают свой труд, то, соответственно, мы сможем оптимизировать рабочий процесс. Ну, они же у нас хитрые, они знают, что мы им не дадим просто так сидеть, чай пить. Как только мы узнаем, как они оптимизируют, мы оптимизируем и заставим их работать больше. Поэтому чтобы они так не боялись такого ужасного последствия, мы должны сформировать правильную культуру, направленную на развитие инноваций.

Смотрите — элементы культуры, способствующие инновациям, и привожу элементы культуры, препятствующие научным, например, развитие индивидуальной конкуренции.

Вроде хорошая вещь, когда мы конкурируем, но с другой стороны, может привести к очень большим отрицательным последствиям, когда, например, вам нужно принести какой-то проект, отчет или презентацию своего блога в стратегию, а, например, ваш коллега отформатировать диск, там, не знаю, взломал вашу почту, удалился письма, все ваши жесткие диски, флэшки, в общем, поработал очень тщательно на всем рабочем месте. И в итоге вы заказчику ничего не можете показать. При этом все страдают, потому что заказчик же он, ваши личные отношения не лазит, ему нужен продукт. А как там — вы между собой подрались или не подрались — его не интересует. Вот поэтому развитие индивидуальной конкуренции это, к сожалению, элемент культуры, препятствующие инновации.

Когда вы сформировали у команды понимание, что стратегия — это то, что их объединяет, и мы все работаем с единой целью на стратегию, одну, что никто перед друг другом тут, извиняюсь, не выпендривается. То, соответственно, люди готовы делиться инновациями. А если вы каждому человеку формируете индивидуальную конкуренцию, ну, они не будут вам инновации никакие выдавать, потому что будут бояться.

Итак, стратегический мониторинг и контроль. Я немножко вас попугаю. Во-первых, задача: обязательно контролируем тренды, сроки реализации стратегии, исполнительскую дисциплину, ресурсную обеспеченность. Какой подход к концу сейчас? Денежки все придут во все компании, и надо будет очень быстренько их все реализовать. Иначе, как говорится, обратно забирают в бюджет и еще потом получаете очень сильно за то, что не успели их реализовать. А то, что вы в течение всего года ждали, ну, посочувствуем вам. И, конечно, мониторинг и контроль за кадровым обеспечением. То есть у нас в стране, не только в стране любят пугать, что у нас в стране, понимаете, вот это наш такой подход, что мы считаем, что только у нас в доме очень не очень хорошо. Вообще то, на самом деле, во всем мире дефицит трудовых ресурсов.

Вообще у нас распространенная ошибка в непонимании, что такое эффект и что такое эффективность.

Эффект — это вот, например, повышение, снижение и тому подобное. А эффективность — это всегда показатель, когда мы доход делим на наши расходы и получаем коэффициент.

Спасибо вам большое. Хорошего дня всем.

Стратегическое лидерство: роль качества и характеристики лидера

Философские основы стратегии. Развитие технологических и бизнес-стратегий. Междисциплинарность стратегии. Основные документы стратегии: миссия, видение, приоритеты. Взаимосвязь прогнозирования, стратегирования и планирования. Роль лидера в процессах разработки и реализации стратегий.