В России к учреждениям культуры относят различные организации, которые способствуют сохранению исторического наследия, всестороннему развитию личности и продвижению искусства в целом. При этом, Минкультуры РФ выделяет несколько основных типов учреждений культуры:

• Театры;
• Концертные организации;
• Библиотеки;
• Музеи;
• Дома культуры/культурно-досуговые учреждения;
• Школы искусств;
• Цирки;
• Зоопарки;
• Парки культуры и отдыха;

Необходимо отметить, что этот перечень открыт. Время вносит свои коррективы, появляются новые типы учреждений культуры и во многом это связано с активным развитием так называемых «креативных индустрий». В частности, к числу «креативных индустрий» сегодня законодатель относит и книгоиздание. Так что, несмотря на то, что большинство издательств и книготорговых организаций не входят в систему учреждений федерального и региональных министерств культуры, их можно смело рассматривать, как полноправные субъекты пространства культуры. Разумеется, это не единственный пример. Достаточно вспомнить опыт Якутии, в которой создан огромный кластер креативных индустрий, вносящих свой вклад в формирование культурного ландшафта республики и всей федерации. Среди новых типов таких учреждений — школы креативных индустрий, точки концентрации талантов и т.п.

Каждый из типов или видов учреждений культуры решают свои специфические задачи и выполняют те или иные социальные функции. Кроме того, одно учреждение культуры может выполнять совершенно разные функции.

К наиболее значимым социальным функциям мы относим формирование культурных запросов населения, удовлетворение существующих духовных потребностей и содействие развитию творческих инициатив.

Общие проблемы и ограничения в деятельности учреждений культуры

Конкуренция с онлайн «развлечениями» и досугом

В последние годы произошла серьезная трансформация форм поведения человека в информационной и коммуникационной среде и схем «потребления» культуры. У «реальной» жизни появился и вошел в силу могучий конкурент — мировая цифровая сеть. Это явление носит глобальный характер, имеет ощутимые последствия для процессов социализации, воспитания и образования. В части досуга, в определенных возрастных категориях, глобальная сеть практически не имеет конкурентов, а вернее — как представляется- ее основные конкуренты имеют минимальные шансы на успех в борьбе за внимание аудитории. Посмотрите на результаты исследования 2023 года, проведенные аналитической компанией Mediascope. Россияне старше 12 лет в среднем в 2023 году проводили в интернете по 3 часа 56 минут ежедневно. Интернетом в России пользовались 83% населения, а в младшей возрастной группе — 12-24 года — этот показатель близок к 100%. Кроме того, именно эта возрастная группа проводят в сети около 6 часов в сутки! Надо заметить, что в отличие от всех мыслимых и возможных альтернатив — смартфоны и планшеты практически полностью владеют свободным временем наших граждан — 93% сессий приходится на эти устройства. «Мир в кармане». Только вот каков этот «карманный мир»? Его портрет примерно таков: 60 минут в сутки на социальные сети (12-24 года — TikTok, 25-44 года — «ВКонтакте», старше 55 лет — «Одноклассники»). При этом невозможно не учитывать, что «цифровизацию» человека подхлестывает и система образования на всех своих уровнях, и пропаганда «современных достижений» в технологиях и управлении, и «низкий порог» входа в систему потребления «информационного мусора» и «цифровой культуры». И при этом — особенно юная, молодая часть нашего населения — дезориентирована при сопоставлении и выборе своих информационно-образовательных и информационно-культурных маршрутов. Глобальная сеть пожирает время человека, пожирает его жизнь. И именно в этом смысле учреждения культуры вынуждены вступить в жесточайшую схватку за время и внимание человека. Значение этой борьбы сегодня трудно переоценить.

Ограниченность средств для решения проблем за пределами «хозяйства»

В каких же «полевых условиях» протекает борьба за время и внимание человека? Эти условия, выражаясь деликатно, не идеальны, не просты. Большинство учреждений культуры находятся в жестких рамках финансово-хозяйственной деятельности и обременений, связанных с необходимостью содержание имущественных комплексов и поддержания достойного — вернее — более или менее приемлемого уровня заработных плат сотрудников. От 70 до 90 процентов бюджета среднего российского учреждения культуры — особенно регионального и муниципального подчинения приходится на покрытие этих обременений. Основной и, надо сказать, весьма скудный источник развития за пределами «хозяйства» — это внебюджетные доходы. Кроме того, именно их объем является одним из основных показателей эффективности их деятельности. Можно согласиться с тем, что такой подход оправдан целым рядом объективных причин. Он стимулирует инициативу, креативность, изобретательность в работе с очным источником «вне бюджета» — потенциальными клиентами. Однако, и развитие в этом направлении сталкивается с ограничениями.

Кадровый голод, текучка кадров, дряхлеющая инфраструктура и отсталая оснащенность

Несмотря на рост расходов на культуру в стране за последние 10 лет в 20 раз («За последние 10 лет расходы на культуру в стране увеличились в 20 раз», — заявил Президент В.В. Путин на Санкт-Петербургском международном культурном форуме в ноябре 2023 года), кадровая недостаточность и проблемы, связанные с состоянием имущества, оснащения инфраструктурой учреждений культуры остаются актуальными для многих учреждений. Так, еще в середине 2021 года Счетная палата России провела оценку доступности услуг культуры для населения. Этот анализ выявил острую нехватку специалистов в муниципалитетах. Одна из причин — низкий уровень оплаты труда. Муниципальные учреждения не выполнили требования указа президента от 2012 года довести среднюю заработную плату работников культуры до средней по региону. Счетная палата также обратила внимание на вопрос улучшения материально-технической базы учреждений культуры.  Хотя в стране идет модернизация культурно-досуговых учреждений, почти 20% из существующих нуждаются в ремонте или даже находятся в аварийном состоянии. В некоторых регионах процент ветхого фонда достигает 50%. Указанные проблемы негативно влияют на удовлетворенность населения их услугами, указано в соответствующем сообщении пресс-службы Счетной палаты.

Пожалуй, эти проблемы близки и понятны многим из наших слушателей. Где выход? В значительной мере — в расширении доходов из различных источников, а значит — и в постоянном увеличении численности лояльной аудитории.

Следствия проблем и ограничений

Основным — существенно влияющим на деятельность учреждения — следствием из проблем и ограничений является мизерный (незначительный) объем (численность) лояльной к учреждению аудитории. Это та аудитория, которая «верна» учреждению, это те люди, которые «делают статистику» и часто посещают учреждение по собственной инициативе или — по приглашению самого учреждения. Эту категорию условно, но весьма точно можно определить термином «патриоты» — ее характеризует «беззаветная и бескорыстная» преданность.

На противоположном полюсе мы наблюдаем случайных посетителей или «захожан». Природу их интереса к учреждению описать трудно. Среди значительного многообразия причин их интереса к учреждению может быть и афиша мероприятия, которая случайно попалась на глаза, и мимолетное любопытство (проходили мимо интересного исторического здания и решили заглянуть), и даже — заставшая врасплох непогода. По нашему мнению, это — наиболее многочисленная группа посетителей, оказавшихся в учреждении «по случаю».

Между этими двумя полюсами мы условно определили еще две условных группы посетителей — это те, кто появляется в учреждении изредка «по необходимости». Например, это — школьная экскурсия или аспирант, вынужденный поинтересоваться первоисточником в библиотеке. Эта группа достаточно многочисленна, но к лояльным «патриотам» их вряд ли можно отнести по причине отсутствия в этой группе устойчивых и мотивированных связей с учреждением. С исчезновением «необходимости» исчезает и интерес, и прекращаются посещения. Вероятно, в некотором числе случаев, эту часть аудитории можно рассматривать как резерв роста лояльной аудитории.

Вероятно, можно среди посетителей того или иного учреждения обнаружить и случайных прохожих, которые просто «проходили мимо» и вдруг решили скоротать часть своего досуга в стенах вашего учреждения. Среди них, вероятно, много отпускников и командировочных. По этой и ряду иных причин, среди которых — сложности в определении истинных мотивов поведения этой части аудитории — вряд ли можно рассматривать ее представителей в качестве надежного источника пополнения числа лояльных. Тем, не менее — и этот, и уже упомянутые сегменты посетителей — часть статистики учреждения.

Важно знать и понимать «портреты» всех аудиторий учреждения! И не менее важно понимать, и уметь описать мотивы каждой из них. То есть — учреждению культуры нужен маркетинг.

Следствие проблем и ограничений. Конкуренция за аудиторию

Конкуренция между учреждениями за любую аудиторию и, как следствие — возникновение сложных отношений, дробление аудиторий, малая доля лояльной аудитории.

«Хочешь жить — умей вертеться». Учреждения культуры «вертятся как умеют», вступая в прямую и жестокую конкуренцию со своими собратьями «по культурной принадлежности» за аудиторию. За любую аудиторию. Главное — статистика. Главное — посещаемость.  В этой борьбе учреждения культуры мешают жить друг другу. Неизбежным следствием такой ситуации является серьезное усложнение отношений между аудиториями и учреждениями — внимание аудитории распыляется между несколькими центрами воздействия. В лучшем случае значительная часть той или иной аудитории сосредотачивается вокруг наиболее «сильного предложения» или наиболее активной коммуникации. В худшем и наиболее чатом варианте развития событий — аудитория дробится между множеством воздействий и каждый из инициаторов и источников такого воздействия получает свою крошку. Безусловно, при таком, даже очень агрессивном подходе к работе с потенциальными аудиториями встает вопрос об эффективности борьбы за эту «крошку».

Следствие проблем и ограничений. Выводы

1. Наиболее «трагичным» следствием является неспособность учреждения вырваться за пределы «тактической» глубины планирования — жить не в парадигме стратегического развития, а расходовать доступные ресурсы на решение сегодняшних проблем. Этот «заколдованный круг» заложен в любом плане финансово-хозяйственной деятельности — не менее 70 процентов всех доступных средств распределены на заработную плату сотрудников и налоги учреждения. «Статистику для отчетности» делают «захожане», а фото и отзывы для тех же отчетов делают «патриоты». Это сочетание случайной массовости и необходимости создавать видимость «реального участия в культурной жизни населения» — и есть прямое и наиболее трагичное следствие проблем и ограничений.
2. Сосредоточенность управления на отчетности. Почему так происходит? Да потому, что «правильная отчетность» при отсутствии возможности жить за пределами «хозяйства» — является основным условием выживания. В штате должен быть человек, а то — и целый отдел, который умеет «делать» отчеты, который следит за «критериями эффективности» учреждения, подчиняет планы учреждения именно этой задаче, но действует он исключительно с позиции «правильности» отчетов. Эта позиция очень часто категорически отрицает «избыточные и неоправданные» затраты на маркетинг, на любую активность в этом направлении. И только лишь по тому, что «бухгалтерская» логика критериев эффективности и дамоклов меч финансовых ограничений является непреодолимым барьером для большинства руководителей.
3. Этот вывод закономерен. В логике формальной эффективности и неизбывных забот о зарплате, налогах и имущественном комплексе никогда «нет денег», а вернее — нет управленческой воли на развитие качественных маркетинговых компетенций учреждения. Общая беда — системная управленческая эпидемия — отсутствие в управлении учреждений культуры маркетинговых функций и даже — компетенций в маркетинге и коммуникациях, которые было бы возможно «совмещать» с иными управленческим функциями, которые вписываются в «хозяйство».
4. Нет маркетинга — нет понимания аудитории, нет понимания «ключевых барьеров» в отношениях с потенциальными лояльными потребителями услуг учреждения. Это понимание не может родиться из бухгалтерской отчетности и из критериев эффективности. Этого понимания не будет даже если вдруг появились деньги на тот или иной проект. Если нет маркетинга — деньги, выделенные на маркетинг, не помогут.
5. Коммуникация — это маркетинговая функция. В отсутствие маркетинга как такового любой успех в коммуникации — явление маловероятное или случайное, или — плод старания лояльной аудитории и администрации учреждения при практическом отсутствии финансирования такого успеха. Неэффективная коммуникация, экстенсивный — конъюнктурный — рост аудитории (если он вообще имеет место) — суть наиболее печальный результат действий в условиях описанных ограничений.

Как видим — от первого до пятого пункта — все выводы объединяет одна сквозная нота — маркетинг как функция управления учреждением культуры, как функция, формирующая отношения с аудиторией и накапливающая потенциал лояльности аудитории.

Барьеры коммуникации

Барьеры коммуникации — это некие ментальные установки, сформировавшиеся в общественном мнении или в индивидуальном сознании потребителя в отношении инициатора коммуникации. Такие установки препятствуют эффективной коммуникации и диалогу между учреждением и потенциальным клиентом. Такие установки в подавляющем большинстве формируют не учреждения культуры, как «инициаторы» коммуникации, а вовсе иные факторы коммуникации. Эти факторы более активны, агрессивны, а главное — они вписаны в реальную повседневную жизнь человека. Это — социальные сети, мессенджеры, цифровой круг общения, справочные сервисы и тому подобные факторы. Нельзя не подчеркнуть этот поразительный парадокс: барьеры формируют по отношению к себе не сами учреждения культуры — своими безграмотными действиями или бездействием, ни отражающие эти действия в общественном информационном пространстве информационные всплески, а их формирует сам человек- потенциальный клиент учреждений культуры под воздействием своего естественного информационного окружения, своего естественного информационного пространства, в котором пока нет или — мало места —  учреждениям культуры.

Формулы этих барьеров помогает выявить исследование. В нашей лекции мы опираемся на наиболее доступный и наименее бюджетный вид исследования — мозговой штурм. Ручаться за универсальность наших выводов мы не станем. Однако, приведем выявленные формулы барьеров:

• «Я сам формирую свою культурную среду. Мне не нужны посредники»;
• «За пределами МКАД культуры нет»;
• «Мой пропуск в лучшие учреждения культуры — Интернет»;
• «Я — не турист, чтобы ходить по музеям»;
• «Все, что захочу прочту/увижу/услышу в интернете».

Ключевой барьер

Под «ключевым барьером» мы понимаем ментальное препятствие (убеждение), которое блокирует текущую коммуникацию, основное препятствие для долгосрочных отношений (лояльности).

Необходимо уточнить — в этом определении под «текущей коммуникацией» мы не имеем в виду ваши посты во «ВК» с ошеломляющим известием об очередном дне рождения Александра Сергеевича Пушкина, ни новости об обновлении вашего библиотечного фонда, ни афишу вашего нового спектакля, концерта или представления и даже — не новость о посещении вашего учреждения Губернатором. «Текущая коммуникация» в этом определении — ваша конкретная активность по выстраиванию диалога с перспективной целевой аудиторией, то есть с теми людьми — во всей их численности — которые по вашему мнению способны стать лояльными и существенно увеличить численность лояльных потребителей.

Если у вас нет формулы Ключевого барьера, то есть — если нет понимания причин неэффективности вашей коммуникационной активности — все ваши коммуникационные усилия и средства, вложенные в эти усилия, превращаются в пустопорожний свисток.

Версия ключевого барьера. Проблема коммуникации

Нам представляется, что пространство учреждений культуры и «пространство культуры» обывателя — «среднего гражданина»- НЕ ПЕРЕСЕКАЮТСЯ.

Поясним, что под «пространством» учреждений культуры — мы прежде всего имеем в виду пространство информационное. Всю его полноту формируют «информационные стоянки» — так сказать, ореол информационного обитания, информационные маршруты учреждения и их фактическое содержательное наполнение (новости, информационные поводы, занимательная информация, познавательные ролики и т. п.). Собственно, «пространство культуры» обывателя формируется каждым конкретным субъектом, принадлежащем целевому сегменту без участия учреждения, а под воздействием «актуальных трендов», информационной моды и модой на цифровые развлечения. Как правило, такое «пространство культуры» к культуре как таковой имеет весьма отдаленное отношение, точек пересечения этих пространств пренебрежимо мало.

Таким образом, можно сформулировать основную проблему — УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫ УЧАСТВУЮТ В КОНКУРЕНЦИИ ЗА ВРЕМЯ ЧЕЛОВЕКА И ПРОИГРЫВАЮТ.

В этой связи нельзя пройти мимо парадоксального явления. Система дополнительного образования наиболее перспективной и массовой для учреждений культуры части аудитории — школьников (особенно — старших школьников) в текущей ситуации является мощнейшим конкурентом для учреждений культуры в борьбе за внимание и время, а зачастую — и за деньги. Парадокс в том, что цели и задачи двух систем во многом совпадают, а отчеты идут в разные ведомства. Это и есть первопричина этой нездоровой конкуренции.

 Преодоление ключевого барьера. Ключевое сообщение

Ключевые барьеры преодолеваются (вскрываются) ключевым сообщением (ключем). Ключевое сообщение (КС) — основной посыл коммуникации. Посыл реализуется через прямую, косвенную, событийную и иную коммуникацию, лежит в основе всех маркетинговых усилий. КС — определяет и содержание, и инструменты коммуникации.

То есть — Ключевое сообщение — это не слоган, не призыв, это — не только и не столько слова. Ключевое сообщение формируют все каналы коммуникации. Его формирует и то, как выглядит учреждение, и то, как выглядят и как говорят его сотрудники.  Безусловно, ключевое сообщение формируется в сознании потребителя и всей совокупностью контента, который правильно, своевременно распространяется через информационные стоянки потенциальной аудитории в онлайн и в офлайн.

 Стратегическое планирование коммуникации

Процесс стратегического планирования коммуникаций состоит из ряда этапов: описание проблем и ограничений, выявление и описание барьеров в коммуникации, определение формулы ключевого барьера, определение формулы (или формул) ключевого сообщения для преодоления (взлома) ключевого барьера, определение задач коммуникации, определение инструментов реализации ключевого сообщения, организация взаимодействия с целевой аудиторией (информационная и иная маркетинговая активность).

Разумеется, такой набор действий предполагает и наличие у учреждения соответствующих компетенций и/или наличие профильного партнера, способного осуществить полномасштабное планирование. Как видно — реализация каждого из последовательных этапов планирования предполагает наличие достаточной информации о деятельности учреждения, его клиентах, его конкурентах, истории взаимодействия с лояльной и иными аудиториями и тому подобное. То есть учреждение должно постоянно накапливать необходимые массивы информации, обладать достаточными компетенциями для ее обработки, проверки, верификации. Однако, сделаем важное уточнение — объем таких компетенций и их востребованность находятся в прямой зависимости от масштабов учреждения, масштабов его деятельности, численности (масштабов) аудитории, предыдущего собственного опыта в этой сфере или способности к обобщению успешного опыта коллег.

Версия ключевого сообщения

Мы создаем общее и единое пространство культуры.  Две дефиниции — общее и единое требуют подробного пояснения.

Как заставить пересечься два параллельных курса, две параллельные дороги? А попросту говоря, как найти «общие» пространство и смыслы с той аудиторией, которая вам интересна? Ответ достаточно очевиден — нужно быть ВЕЗДЕ — на тех или в некоторых значимых из тех «информационных стоянок», на которых ваша аудитория присутствует и использует их как авторитетные источники формирования собственных личных мотивов поведения, интересов в сфере культуры. Нужно «перейти» на «информационный курс» вашего потребителя. Именно по этой причине создать «ОБЩЕЕ» пространство — означает — вступить в эффективный диалог с аудиторией на авторитетных и значимых для него площадках.  Нужно осуществить попытку создания общего с потребителем информационного пространства. ЕДИНСТВО этого создаваемого пространства означает, что оно не только и не столько ваше пространство — это единое ваше и вашего потребителя пространство.

Общее — мы — ВЕЗДЕ
Единое — мы — ДЛЯ ВСЕХ

Еще раз подчеркну – «везде и для всех» — ни в коем случае не означает трансформацию содержания и миссии учреждения культуры, вульгаризацию содержания и смыслов диалога с потребителем, а означает — необходимую и возможную трансформацию языка и каналов коммуникации учреждения культуры и ее потенциальной аудитории. 

Задачи планирования, вытекающие из предложенной версии ключевого сообщения

Мы создаем общее и единое пространство культуры. Учреждения культуры должны найти общие площадки диалога с аудиториями, единые или пересекающиеся аудитории.

Чтобы пояснить эти задачи нам придется немного забежать вперед в логике нашего изложения.

Мы ведем речь не об отдельно взятом учреждении культуры. Эта задача предполагает объединение усилий нескольких учреждений в работе с аудиториями. Учреждения культуры решают общие задачи — но каждое — в силу своей специфики и природы — на своей «лояльной поляне». При единстве целей и задач — даже на формальном уровне отчетов о своей деятельности — учреждения в большинстве случаев вступают в несогласованный диалог с потенциальными потребителями. «Несогласованность» или «согласованность» в данном случае вовсе не означает «конкуренцию» в прямом — если хотите — рыночном смысле этого термина.  Употребляя такие дефиниции, мы пытаемся подчеркнуть существующую возможность объединения потенциалов учреждений в работе с аудиториями, возможность извлечения большего эффекта от согласованных действий в работе с аудиториями, экономию средств, сил и времени. Смысл «согласованности» в фокусировке внимания потенциальных аудиторий на «общем» культурном пространстве и в более слаженном и массированном воздействии через информационные стоянки аудиторий, снижение эффекта их дробления, расфокусировки внимания.

Результат взаимодействия с аудиториями

Ожидаемый для учреждений культуры результат такого взаимодействия с аудиториями — увеличение доли лояльных потребителей. На слайде видно, что «лояльные» и «захожане» поменялись местами, их доли в общем числе посетителей учреждения изменились. Идеальная — желаемая — ситуация выглядит таким образом, что численность лояльных посетителей/потребителей в учреждении становится основой статистики посещаемости. Учреждение получает стабильную основу своей клиентской базы, получает возможность развивать отношения с этой аудиторией, предлагая все новые и новые аспекты взаимодействия, подогревая «интерес» аудитории и закрепляя, упрочивая ее лояльность и/или расширяя ее численность. Необходимо подчеркнуть, что этот слайд не иллюстрирует результат одной отдельно взятой успешной акции, имевшей значительный, ощутимый медийный эффект. Этот слайд иллюстрирует результат среднесрочной или долгосрочной стратегии учреждения, «кумулятивный» эффект его взаимодействия со своими аудиториями. Назовем это результатом «маркетинговой и коммуникационной стратегии» учреждения. И в связи с этим в очередной раз оговоримся, что маркетинговые функции и компетенции должны присутствовать в управленческом контуре учреждения. И более того — эти функции и компетенции необходимо должны распространяться и на технологии взаимодействия учреждения с современными каналами коммуникации — социальными сетями, мессенджерами. Более того, я глубоко убежден, что и опыт взаимодействия с технологиями так называемого «искусственного интеллекта» также следует накапливать и культивировать. По меньшей мере, эти технологии помогут генерировать и целевым образом распространять новостные тексты, формировать актуальный и интересный для аудиторий контент информационных площадок учреждения.

Вернемся к задачам

Нам представляется, что наиболее актуальной организационной и маркетинговой задачей для учреждений культуры является поиск и формирование совместных проектов. Деятельность — включая коммуникацирнную активность учреждений — в рамках таких проектов способна объединить разрозненные или раздробленные целевые аудитории.

От хаоса и отсутствия какой-либо управляемой системы отношений появляется шанс выстроить отношения управлемые и направляемые группой учреждений во взаимодействии с объединением или агломерацией аудиторий.

Такое положение дел практически исключает «стихию» борьбы за аудиторию, конценрирует ресурсы и усилия учреждений на достижении общих целей, дает возможность находить дополнительные ресурсы такого взаимодействия от «синергии» создаваемого совместно «культурного пространства».

Можно предположить, что в силу целого ряда формальных аспектов такого взаимодействия, среди которых наиважнейший — общая ведомственная подчиненность, территориальная близость, и даже, что не исключено, например, в компактных муниципальных образованиях — личное знакомство и давние связи руководителей учреждений — оно может быть достаточно успешным и долгосрочным.

Дело остается за малым — решить задачку. В условиях задачки сказано: разработать и реализовать совместный проект, опираясь на доступные ресурсы, ограниченный во времени, имеющий конкретные цели и описанные результаты для каждого участника проекта, нацеленный на конкретную или — конкретные — целевые группы.

Как, вероятно, вы уже поняли, мы ведем речь о коллаборациях учреждений культуры. Этот тип отношений учреждения могут выстраивать как друг с другом, так и с совершенно иными организациями, предприятиями любой формы собственности и даже — с частными лицами.

Совместные проекты учреждений культуры, коллаборации (сотрудничество) учреждений культуры с иными организациями и предприятиями не предполагают организационно-правового единства (объединения/слияния), но предполагают объединение административных, кадровых и интеллектуальных, прочих возможностей для объединения/концентрации внимания целевых аудиторий по возможно широкому спектру каналов взаимодействия/диалога.

Что такое «Коллаборация»

В массовом сознании — особенно это касается людей возраста выше среднего — «коллаборационизм», «коллаборация» имеет негативную коннотацию. Буквальный смысл коллаборационизма — извлечение выгоды из сотрудничества. В советском прошлом большинства руководителей учреждений культуры — пусть даже пионерском прошлом — коллаборационистами считались граждане, которые извлекали выгоду из сотрудничества с врагом. Так, Большая Советская Энциклопедия определяла «коллаборационизм в период Великой Отечественной войны как сотрудничество с оккупантами. Соглашусь, что термин не из самых чистоплотных с точки зрения его истории и исторической мимикрии.

Тем не менее, сегодня этот термин активно вошел в деловой оборот и имеет совершенно иную коннотацию.

Сегодня же под коллаборацией принято понимать сотрудничество двух или более организаций, или людей. Это может быть сотрудничество организация-человек, сотрудничество организация-организация и человек-человек, которое направлено на достижение общей цели.

Отличие коллаборации от партнерства

Более распространенным и привычным в культуре и в деловом обороте является понятие партнерства. Все ли партнерства являются коллаборациями? С терминологической точки зрения можно считать, что коллаборация — это то же партнерство. В отличие от партнерства коллаборация более кратковременный и менее формальный вид партнерства.

Коллеги, уважаемые руководители, вспомните сколько «соглашений о сотрудничестве», «меморандумов о намерениях» и прочих важных документов вы подписали? Руководители со стажем подписали десятки таких бумаг. Именно — бумаг. Как правило, наличие такой «бумаги» улучшало показатели. Не уверен — сохранились ли такие «показатели» и по ныне, но точно знаю, что лишь малая часть таких «меморандумов» и «соглашений» имели какую-либо историю после дня их подписания сторонами. А те, что «работают» весьма опосредованно или вообще никак не влияют на судьбу отношений учреждений и их аудиторий. И действительно, такая практика чаще всего сводится к некому «обмену опытом», проведению «совместных семинаров», «конференций», «методическому сотрудничеству» и тому подобным очень важным аспектам деятельности учреждений, которые не имеют никакого прямого отношения к прямому, регулярному или постоянному и главное — эффективному — диалогу между учреждением и его клиентом, к улучшению взаимообратной связи между ними. Почему? По одной и очень простой причине — такой уровень и характер «сотрудничества» не имеет практического выхода в сторону человека с улицы. Он остается, как и был, с той стороны двери, ведущей в библиотеку, театр, музей, дом культуры. Потребителя все равно какими методиками в работе с ним вы руководствуетесь, каким опытом обменялись с коллегами, сколько конференций по поводу «актуальных форм работы с аудиторией» вы провели или в скольких участвовали, если вы не умеете с ним говорить, если у вас нет эффективного диалога с ним. Так что коллаборация и «сотрудничество» в этом контексте, как говорится, две большие разницы.

Цели коллабораций для учреждений культуры. Примеры

Можно привести разные примеры современных коллабораций, и очевидно, что многие из них имеют заметный информационный след в интернете и социальных сетях. При этом нужно особо подчеркнуть, что этот «след» остается не только по инициативе учреждений — участников коллабораций, не только благодаря средствам массовой информации, которым показалась интересной и актуальной активность коллаборации. Значительный вклад в такой «след», заметный медийный отклик формируют те клиенты учреждений, которые остались неравнодушными к деятельности коллаборации, включились в ее мероприятия, загорелись желанием поделиться этим опытом со своей собственной аудиторией на своих собственных информационных стоянках. То есть, как говорится, «по большому счету» в успешной коллаборации — кроме ее непосредственных инициаторов и участников — активное участие принимают и представители целевых аудиторий, ради которых она и затевалась. Их участие, собственно, и наполняет проекты коллаборации актуальными смыслами. Их заинтересованное участие во многом усиливает и медийный след от проектов коллаборации.

Самый главный признак и одновременно условие такого сотрудничества — наличие общей цели с партнером и единство интересов с привлеченной аудиторией.

Пример целей коллаборации:

• Расширение аудитории (привлечение молодежи или лиц старшего возраста, молодых мам, привлечение людей определенного социального статуса или рода занятий и т.д.).
• Увеличение посещаемости учреждения культуры.
• Формирование определенного образа (например, образ современного, цифрового, модного учреждения для определенных групп, приносящего определенную пользу).

Вдумчивый и опытный руководитель, услышав эти примеры, снисходительно улыбнется. Мол, назвали не очень новым словом нечто всем давно знакомое и рассказывают мне — человеку с опытом, сдавшим не один успешный отчет, признанному эффективному руководителю как жить и работать. Чего стоит цель «увеличение посещаемости»? Стоит недорого — хороших отношений с директорами школ и колледжей или — военных частей. Они приведут столько человек, сколько нужно и приведут тогда, когда нужно. Посещаемость в отчете будет в порядке. Такой подход трудно отрицать. Он работает. Но работает, вероятнее всего, только на отчет, а не на тех, кого «привели» и не на развитие вверенного учреждения. Галочка в отчете, как результат — всего лишь галочка. При таком отношении к делу в порядке лишь отчеты. 

Постановка целей по SMART

Постановка «смарт» целей — означает предельно конкретную формулировку — описание цели или целей коллабрации.

S — Specific — конкретна. Если коллаборация не имеет конкретной цели, то она не имеет смысла. Цель — предельно конкретна. Надо отметить, что у участников коллаборации цели могут быть различными. Особенно это касается коллабораций, в которых кроме учреждений культуры участвуют коммерческие структуры. Например, для театра — это может быть рост выручки от продажи билетов, а для коммерческой структуры, которая способствует этому — повышение узнаваемости бренда или изменение отношения к нему в конкретной аудитории.

Итак, цель всегда конкретна.

Такие формулировки как: «улучшить взаимодействие с учреждениями образования» или «усилить привлекательность проводимых творческих встреч» никуда не годятся. Такие «цели» ни к каким целям не приведут. Конкретная цель в своей формуле, как правило, имеет измеримый параметр. Например, посещаемость. И, желательно, не просто посещаемость, а посещаемость конкретной категорией граждан, которую также можно описать. Иначе говоря, поставленная цель, а вернее — критерии ее достижения, реализации такой цели должны быть Измеримы.

M — Measurable — измерима. Измеримость, естественно, предполагает наличие объективных показателей. И эти показатели нужно уметь измерять и фиксировать. Способы фиксации — разумеется — должны быть объективными и не давать возможности неоднозначной трактовки достигнутых результатов.

A — Achievable — достижима. Разумеется, постановка недостижимых целей недопустима. Ни один из участников коллаборации не должен переоценивать свои возможности в части обеспечения совместной деятельности. У каждого участника — свои ограничения, свои рамки, обусловленные объективными финансовыми, организационными, кадровыми, административными и иными возможностями. «Нью Васюки» – как цель, может вдохновлять, но допускать даже тень подобного авантюризма в свои проекты не стоит.

Цель для всех участников коллаборации — значимая.

R — Relevant — значимая. Значимость поставленной цели означает, что ее достижение существенно для деятельности учреждения и его партнеров. Достижение цели заметно влияет на результаты деятельности учреждения в конкретных ее аспектах, позволяет решить существенные для текущего момента жизни учреждения задачи. Они могут касаться самых различных сторон жизни учреждения — его экономики, состояния имущественного комплекса, имиджа или позиционирования, получения грантов, иных существенных аспектов.

Поставленная цель должна иметь ограничение во времени по ее достижению.

T —Timebound — ограничена во времени. Любой проект имеет начало и конец. Ставить цель и тратить на ее достижение силы и средства и при этом не иметь представления о том через какой конкретный интервал времени возможно измерить промежуточный или финальный результат — все равно, что бороться со вселенской энтропией.

Результат работает на результат

Выше мы говорили о том, что коллаборационный проект должен иметь заметный «информационный след» или — как это теперь бывает часто — кроме информационного следа в сети часть проекта может осуществляться онлайн.

Правильно спланировать присутствие проекта в сети является чрезвычайно важной и деликатной задачей. Результатом присутствия проекта в сети может стать значительное увеличение аудитории проекта, привлечение внимания аудитории к учреждениям — участникам проекта. То есть — результат начнет работать на результат. Почему мы назвали медийное планирование задачей деликатной? Потому, что задачей присутствия в интернете — провоцирование необходимой реакции аудитории, появление откликов, прямых контактов с представителями целевых групп. На этом этапе чрезвычайно важно не упустить шанс и «закрепить» за собой клиента, воспользовавшись первым контактом — превратить его в длительный диалог или в иную форму долгосрочного информационного взаимодействия. По меньшей мере нужно суметь получить согласие на подписку на новости, рассылаемые вашим учреждением. Таким образом, дополнительным и очень важным результатом такого подхода является формирование баз данных о ваших существующих и потенциальных клиентов. Можно постараться сформировать их так, что у вас появиться возможность выявления существенных характеристик аудитории — от социально-демографических до интересов в сфере чтения, досуга, зрелищ и т. п. Здесь мы сталкиваемся с необходимостью присутствия в проекте или в самом учреждении исследовательской маркетинговой функции. Информацию нужно уметь добывать (получать), систематизировать, классифицировать, анализировать и делать правильные выводы. Такие выводы являются основой перспективных управленческих решений.

Итак, «результат работает на результат» — для того, чтобы эта формула работала необходимы компетенции и навыки в сфере информационной и рекламной работы в социальных сетях и мессенджерах, маркетинге, маркетинговых исследований.  Этот тезис можно расшифровать простыми тезисами:

Результат работает на результат?

ДА – если владеете технологиями взаимодействия с информационными стоянками аудитории.

ДА — если имеете полезный опыт ведения каналов в социальных сетях.

ДА — если дружите с технологиями ИИ.

НЕТ — если единственный канал коммуникации сайт, разработанный 3-5 лет назад.

Результат работает на результат, если навыки и компетенции в сфере цифровых коммуникаций в наличии, и они достаточно высоки.

Таким образом — один из основных необходимых ресурсов любой коллаборации — цифровые компетенции.

Правда, если речь идет лишь о «правильном хорошем» отчете, то можно забыть и о маркетинге, и о вторичных результатах.

Примеры коллабораций

Красноярский край. Ачинск. март 2023 г.

Фестиваль «Коллаборация» объединил творческую молодежь Ачинска.

Участники: городская библиотека имени Пушкина (модельная), театр, телевидение, художественная школа.

Этот проект получился «многослойным», объединившим молодежь с самыми разными запросами и интересами. В рамках проекта было реализовано несколько крупных мероприятий.

Киномастерская «Объективная реальность» — красноярские кинодеятели поделились секретами создания успешных кинокартин.

Познакомившись с киноиндустрией поближе, ачинская молодёжь получила возможность создать свой собственный видеошедевр или принять участие в работе над юбилейным фильмом об Ачинске, съёмки которого будут проходить на базе модельной библиотеки.

Встреча «Диалог» — актёры Ачинского драматического театра Василий Гладкий и Иван Попов рассказали о постановочном процессе, провели актерский тренинг по сценической речи и мастер-класс по эмоциональному раскрепощению.

Информ-лаборатория «ТВ-точка». Журналисты телеканала «ОСА» рассказали о развитии телеиндустрии, о том, как создаются новости, поделились своими профессиональными секретами и рассказали, какими качествами должен обладать репортёр, чтобы всегда быть в топе. В ходе мастер-класса участники под руководством наставников-профессионалов осваивали телевизионные жанры «интервью» и «репортаж с места событий».

Акустический микс «Точка вдохновения». Участников мероприятия познакомили с основными музыкальными стилями и научатся подбирать музыкальное сопровождение к различным видеосюжетам.

Фото-практикум «Магия кадра» — волонтёр проекта, специалист по мобилографии обучал всех желающих создавать гармоничные и креативные фотографии с помощью смартфона.

Воркшоп «Изобразительные виды искусства». Лектор-преподаватель истории изобразительного искусства и декоративно-прикладного искусства Ачинской детской художественной школы имени Анатолия Знака рассказала слушателям о различных видах изобразительного искусства. А участники мастер-класса «Приёмы каллиграфического рисования» создавали выразительную каллиграфическую надпись, посвящённую Ачинску и 340-летнему юбилею города.

Все, что я рассказал вам об этой коллаборации я взял с сайта проекта. Очевидно, имея статус регионального или — даже муниципального проекта — его масштабы впечатляют. Будем надеяться, что поставленные в проекте задачи решены и цели достигнуты. Наша осторожность в оценках связана с тем, что существенного медийного следа нам обнаружить не удалось. Ниже (в том числе и в презентации) приведены основные ссылки о проекте.

Медиаслед:

• https://vk.com/wall-59698768_7832;
• https://cultura24.ru/news/20091/;
• https://ok.ru/group/70000001165321/topic/155367258329097;
• https://achinskayagazeta.ru/news/achinskaya-molodyozh-sproektirovala-sovremennuyu-biblioteku/.

Санкт-Петербург, 2022

Сотрудничество библиотеки и кукольного театра сказки. «Театр сказки» — так и называется совместный творческий проект Библиотеки книжных героев и Кукольного театра сказки на Московских воротах. На площадке библиотеки гости из театра в течение года встречались с юными читателями, рассказывали о спектаклях, которые идут на сцене одного из старейших и самобытных театров Санкт-Петербурга, и давали возможность поиграть в представление, ощутить себя актером, музыкантом, светотехником или звукорежиссером конкретного спектакля.

Если верить сайту проекта, сайту библиотеки основным результатом коллаборации стало расширение аудиторий библиотеки и театра. Такой результат вероятен, поскольку речь идет о достаточно длительном периоде проекта — календарный год. Этого времени достаточно для накопления лояльной аудитории. И как вы понимаете — это не маленькие дети, а их родители, озабоченные качеством досуга своих чад. Разумеется, если первое посещение «зацепило», то в течение года посещение и библиотеки, и театра может стать «хорошей привычкой».

Тем не менее — медиа след, который мы обнаружили, весьма скромен:

Медиа след:

• https://vk.com/wall-38193286_17626;
• http://петроньюс.рф/news/65966/.

Причины такой скромности нам непонятны. Вероятно, в проекте просто отсутствовали маркетинговые и цифровые компетенции как таковые.

Коллоборация издательства и бренда с рынка потребительских товаров.

Издательская группа «Альпина» и матрасы «Аскона»

Что общего у книг и матрасов?

Аудитория и площадки продаж в сети. На понимании этого факта и была выстроена весьма успешная коллаборация.

Люди часто читают перед сном. Люди часто покупают матрасы и книги на маркетплейсах. Коллаборация на площадке OZON книжного издательства и производителя матрасов — при покупке матраса и книги предоставлялась скидка на весь комплект количество проданных экземпляров книг увеличилась на 13%.

Чтобы не занимать вашего внимания мы не станем перечислять ссылки на информацию об этом проекте. Их десятки. Принимая во внимание краткосрочность проекта — он длился 3 месяца — такой информационный след можно назвать «информационной лавиной». На событие активно откликнулись книжные блогеры, рекомендательные сервисы, специализированные сетевые клубы книгочеев и другие информационные стоянки любителей чтения. Кроме того, акция сопровождалась прямой коммерческой рекламой на торговой площадке. Этот проект выделяет то, что в коллаборации участвовали две коммерческие структуры. Их ресурсов хватило и на информационный след, и на прямую рекламу. Однако, это вовсе не означает, что на эту часть проекта потрачены огромные средства. По словам организаторов — это десятки тысяч рублей плюс собственные цифровые и маркетинговые компетенции.

Коллаборация Санкт-Петербургского Дома Книги и Почты России, 2024

В Доме Книги в Санкт-Петербурге на Невском проспекте открылась первая в стране внешняя зона самообслуживания Почты России (Дом Книги — государственное городское предприятие).

На цокольном этаже магазина заработала зона самообслуживания Почты России, чтобы покупатели могли тут же отправлять приобретенные книги, сувениры и открытки в любую точку страны. Это первый подобный проект в России. Особенно это актуально в пик туристического сезона — теперь гости города смогут легко и быстро отправить покупки из Дома книги прямиком к себе домой, избавившись от необходимости везти их с собой в багаже. Чтобы воспользоваться новой услугой, посетителям Дома Книги достаточно обратиться к сотруднику почты.

Об этой коллаборации в день появления анонса на ресурсах Дома Книги (телеграмм, ВКонтакте) написали все ведущие книжные блогеры и ведущие книжные журналы (их сетевые версии).

Результаты проекты пока не озвучены, поскольку он стартовал лишь в начале июля 2024 года. Вероятно, в качестве основного показателя, авторы проекта обозначили рост так называемой конверсии (отношения числа человек, вошедших в магазин к числу людей, сделавших покупки) и увеличение среднего чека. 

Поиск партнеров и финансирование коллабораций

Как найти партнера:

1. Инициативный поиск. Автор идеи проекта самостоятельно осуществляет поиск потенциальных партнеров.
2. Автор идеи использует платформы поиска партнеров по проекту. Пример площадки — Культурная биржа (culturexchange.ru).

Финансирование:

1. Собственные средства участников коллаборации;
2. Спонсорство или меценатство;
3. Участие в грантовых конкурсах (региональных, федеральных) — АСИ, Президентский фонд культурных инициатив и т. п.

Несколько слов о новой форме поиска партнеров по коллаборации.

Культурная биржа — это интернет-платформа по поиску партнеров для проектов любого масштаба, типа и характера из различных регионов России. Задача платформы — создание единого культурного пространства страны. Создатели проектов размещают их на платформе и получают возможность найти партнеров как среди учреждений культуры, так и среди компаний из других секторов экономики, которые могут и хотят оказывать поддержку культурным проектам.

В партнерствах могут участвовать как профессионалы, так и любители; как учреждения и общественные организации, так и самостоятельно работающие деятели культуры.

Платформа организовывает линейные связи и прямую коммуникацию между городами и регионами страны: культурными институциями, экспертами, обществом, бизнесом и лицами, принимающими решения в регионах, СМИ и лидерами мнений. Это позволяет кратно расширить возможности партнерства и коллабораций.

Платформа работает в таком порядке:

• Организатор (инициатор проекта) заполняет карточку проекта;
• Партнер находит проект и откликается;
• Организатор (инициатор выбирает партнера и связывается с ним;
• Организатор получает помощь по проекту, а партнер получает свое портфолио.

На этом ресурсе вы можете найти примеры уже реализованных проектов и инструкцию по том как «создать проект». Здесь же работает чат, позволяющий осуществлять прямые контакты между заинтересованными лицами — потенциальными партнерами.

В завершении хочу пожелать свои слушателям успехов!

Всего самого доброго!

Спасибо за внимание!